利润提升100%之道:管理致胜之“西子模式”
- “西子模式”的核心是美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体。“西子模式”的推广有巨大的想象空间。
尽管国际金融危机来袭，涉足电梯及电梯部件、锅炉、立体车库、起重机、钢架结构、房产、投资、商业等多个产业的西子联合仍然取得了不俗的业绩，2008年销售收入达到125亿元，比上年增长25%。不久前，浙商理事会组织一些成员企业参观西子奥的斯，现场观摩“西子模式”。
“西子模式”的核心是美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体。“西子模式”的推广有巨大的想象空间。在考察完浙江某市一家农用车生产企业之后，西子联合董事长王水福对同行的人说，如果这家企业用“西子模式”去管理，利润率起码上升10个百分点。近一年来，一些大中型企业的死亡和危机，带给众多 中小企业(行情 股吧)的警示是：只追求规模而没有利润的增长是危险的。在现金为王的时代,毛利率10％的提升足以让一个企业由死到生，由弱到强。
那么，在企业外部生存环境日益恶化的今天，“西子模式”对其他企业来说意味着什么？什么样的企业适合学习“西子模式”？
在浙江的萧山临浦，有一家小铸造厂，经营多年之后由于屡屡亏损而难以为继。2008年5月，西子联合控股承包了这家厂之后，仅用了5个月的时间，就产生了20%的毛利润率。
西子联合的“点金术”
本刊记者 王文正
“像铸造这种基础性的、传统型的产业，要产出效益，30%是靠技术，但70%要靠管理。” 西子联合控股有限公司（以下简称西子联合）副总经理刘志俊告诉《浙商》记者说。
这是一家名为杭州隆兴机械铸造有限公司的企业，2009年产值预计可达5000万元。刘志俊告诉《浙商》记者，在西子联合承包之前，它也是西子联合的铸件供应商之一，但由于其产品以铸件中的低端产品为主，售价不高，这两年生意实际上处于亏损状态。在管理上，则是一种粗放型的管理方式：一个老板，一个技术人员，若干工人；年初把所有的钱投进去，到年终再算所有的产出和效益。由于根本没有财务管理的概念，甚至连亏损率都难以计算。
脏、乱、差，是传统铸造车间的常态。西子联合承包这个厂后，做的第一件事就是“搞卫生”：在把车间内的粉尘清扫得一干二净后，还将所有的原材料、杂物各归其位。原来的老板和员工对此举都心怀诧异：难道搞卫生能搞出效益来么？
“精益管理的一个重要表现，就是生产现场的干净、有序。我们的‘搞卫生’，其实是现场管理的第一步。”刘志俊说。
现场管理：分解到每一个动作
在该铸造厂600曳引轮铸造车间的两块公示板上，《浙商》记者看到上面分别张贴着“造型作业指导书”和“清理作业指导书”。其中前者对铸件的生产工艺进行了细致的分解：从“领取模具”到“放置浇口杯”共8个步骤，对每个步骤的工站操作内容都进行了详细的描述，并配以操作图示。此外，还对每一步骤的操作技术、品质和安全要点进行了提示。而“清理作业指导书”也将现场清理分解成“开箱落砂”、“搬运”、“抛丸”、“清理浇冒口”、“打磨修补”、“待检”等6个步骤。
“我们甚至对冷铁钉都作出了详细的规定：每一个铸件的铁钉数量是36枚。”刘志俊告诉《浙商》记者说，对生产工艺流程进行分解和详细规定，其目的有三：一是可以提高生产效率；二是产品质量如果出现问题，可以更快地找出原因所在；三是可以大大减少生产的无序状态导致的安全事故。
对工厂的工人来说，这些改变几乎是革命性的。“以前我们完全靠个人的操作经验，现在则上升到‘科学管理’了。”一位在这个铸造厂工作多年的工人告诉《浙商》记者说。
在对工艺流程进行细致地分解之后，西子联合对每一个作业工人的动作都进行了详细的研究：到生产现场，用摄像机拍下每一道流程中工人的操作过程，然后由专家组在对录像的观摩中，对其各个动作进行分解、分析，并提出改进建议，建立“标准化动作组合”。
这样做的效果是，大大减少了不必要的动作，提高了工作效率。刘志俊告诉《浙商》记者，工艺流程的管理改进，使得一道流水作业线的完成时间，从以前的55分钟左右提高到了40多分钟。“一个晚班按9个小时算的话，每一道生产线我们比以前可以多做1.5吨的铁水量。”
成本管理：省下每一分钱
“这两个，真可惜了，一个900多元，两个就快2000元了。现在成了两块废铁。”刘志俊指着车间的两块铸件废品，惋惜地说。由于在铁水浇铸时，操作工人没有控制好铁水温度，使得这两个铸件生产出来后，没有达到质量要求。
在西子联合的管理思想中，成本降到最低，产出达到最大，是任何一个生产车间必须遵守的原则。“制造业要盈利，首先就要进行成本分析，越是产生成本的环节，越要进行控制。”
而在该铸件厂，成本的管理贯穿到了从原料采购到成品产出的每个过程。
在原料采购上，铸件厂对供应商采取“多中选优”的原则，对供应商进行比较，“质量要好，价格要低”。为了采购更低成本的原材料，该铸件厂不惜远到山西，与当地的生铁冶炼厂进行合作，以取得质优价廉的原材料。
其次是生产过程中尽量省电。铸件生产对电力的消耗比较大。由于谷电价格比峰电价格低，该铸件厂的生产尽量回避峰电，而充分利用晚上22点到次日8点的谷电。在这个过程中，又结合前述对工艺流程的改造，提高生产效率，在电价较低的时段生产出更多的产品。
最后是努力提高成品率。这包括两个方面：一是将铁水的利用率从承包前的80%左右提高到85%，二是将制成率从承包前的80%左右提高到93%。在西子联合承包之后，西子联合的工程师对原来的工装设备进行了改造，并研究影响成品率的因素，进而加以改进。“其实有些改进是很简单的，却对提高铁水利用率非常有效。”刘志俊举例说，工程师只将铁水浇灌设备加装了一个三角形的“舌头”，就提高了铁水利用效率，还减少了因铁水外溢而造成的工伤隐患。
成本管理是与数据管理分不开的。西子联合承包铸件厂后，财务人员每天都会出具当天生产的所有财务数据，总经理对每天的生产情况也都了如指掌。“财务上这叫‘正算成本’：每一天的生产，投入了多少原料，产出了多少合格品，按照市场价格赚了多少钱，我们都会做到心中有数。”刘志俊说。
责任管理：立即解决存在的问题
这一天的上午10点，刘志俊收到了办公室秘书群发的邮件。邮件通知刘志俊参加下午1点的一个质量分析会议，会议内容有两项：一是讨论如何消除曳引轮硬度不均匀；二是废品制成分析、对策及责任落实。
“生产工人早上8点下班，管理人员如果发现生产过程中存在的问题，当天就要召集相关人员讨论解决，不会拖到第二天工人上班。”刘志俊告诉《浙商》记者，这次会议的第二项议题，就是因为在当天的生产中，产生了上面所说的两个铸件废品。
对生产过程中出现的任何一个问题，刘志俊们首先要找出的，是问题产生的原因：是系统性的错误还是技术性的错误，是工装设备的原因还是操作工人的原因，是无意还是故意，是初犯还是再犯，等等。
在承包之前，原来工人无论在思想观念上还是在操作流程上，都存在着这样那样的问题。“这些都没关系，我们可以改。”刘志俊说，西子联合在承包之后，首先对生产设备进行了投入与改造，其次对生产流程进行分解分析与改进，并对流水线工人进行了严格的培训。
“我们会考虑员工的切身利益，增加他们的收入和社会保障，但对员工的要求同样也提高了。”刘志俊介绍说，如果是由于员工个人的错误而导致生产损失，员工就要为此承担责任。“当然这也有一个过程：如果是第一次，我们会帮他寻找原因或批评教育；如果是第二次，我们就会要他赔偿损失，承担50%的责任；再发生一次，就要承担100%的责任。”
浙商理事会的十多位企业家在亲身体验了西子奥的斯的经营理念之后，对“精益管理”产生了新的认识。
2008年12月11日早上9点，位于杭州九堡的西子奥的斯公司，迎来了十多位浙商理事会主席团成员。这群思想活跃的企业家在这个冬日的上午，参观了西子奥的斯的生产车间并与西子联合的高层展开了一场热烈的讨论。
这十数位企业家大多来自于浙江的大型制造型企业。在现场考察过程中，西子奥的斯在技术实力、管理能力方面的不断提升和发展过程中形成的精益生产管理模式，让他们印象深刻。在随后举行的座谈会上，这些企业家和西子联合董事长王水福、西子奥的斯副总裁虞横、西子联合首席经济师刘吉瑞，就此进行深入的交流。
“这次参观学习，我们受到很大启发。西子联合的精益管理经验很值得我们借鉴。”考察结束后，考察团成员之一、浙江久立集团董事长周志江和其他企业家纷纷表达了要进一步向西子联合学习的强烈愿望。“回去之后，我们要学习西子联合的整体经营管理水平，促进企业经济的健康发展。”
同样的面积，产能提高10多倍
杭州的早晨，笼罩在雾气之中，从市区到花园村，要穿行半个城市。然而，浙商理事会的主席团成员们，8点左右就先后到达了西子奥的斯公司的大厅里。西子奥的斯是世界第一电梯品牌奥的斯在中国最大的、效益最好的控股子公司，西子拥有20%的股权。
“胡总书记视察后，企业有什么变化吗？”一位熟悉西子的企业家与等候在大厅里的王水福寒暄。
“我们一如既往地施行既定战略。”沉稳、低调是王水福给外界留下的印象，更多的时候，王水福带着一副谦和的微笑。“走吧，我们到生产车间看看。”他招呼着前来参观的考察团。
在前往厂房主车间的时候，西子奥的斯的工作人员向考察团介绍着：“西子奥的斯的新工厂是于2006年7月投入使用的，主要做自动扶梯和升降梯，建成后的产能预计是2.5万台/年。但是现在，我们的产能已经达到了3万台/年。以前在老厂区时产量不到2000台/年，但是工厂面积和工人人数还是与几年前的老厂区基本差不多。”也就是说，同样的工厂面积，产能提高了10多倍。
工作人员的一席话，让考察团成员们诧异不已，顾家工艺“当家人”顾江生似乎在发问又似乎在自言自语：“怎么做到的？”
“制造型企业往往有一个苦恼，产能无法得到合理运用。”考察期间，顾江生向《浙商》记者解释着他的惊讶，而在考察之后，他得出了结论：“这得益于西子联合的空间节约和避免浪费的理念。”
进入车间，在车间入口处有一个车间布局的模型，这些由废纸壳做成的模型模拟了整个车间的布局构造，相关人员可以随时进行模拟布局以避免乱堆乱放引起的空间浪费，从而最大限度地节约空间，缩短移动距离。
西子奥的斯的规范理念表现在车间的每一处角落，这样一家大型电梯生产制造企业，年销售额超50亿元，其总部的占地面积只有100多亩，车间工人的人数也远远低于参观者的预想。车间里，可以看到许多有关杜绝浪费的口号，比如“窝工等待就是浪费”、“不必要的移动就是浪费”、“一切不创造价值的活动都是浪费”等等。
“我们原来以为把有用的东西扔掉是浪费，现在看来等待就是浪费，不必要的移动就是浪费。”一位考察团成员感慨着西子联合对“浪费”概念的新提炼，“我们每天都在动脑筋，怎样能省一点东西，提高一点效率，其实就是消除浪费啊。”
在西子奥的斯车间的每一条生产线前，都立着一块“小黑板”，上面贴着一张张写满了字的纸条。考察团成员久立集团董事长周志江对此饶有兴趣。
“这是改善板，用以记录每一项改善建议实施后的数据对比情况，这些数据汇总后将决定是否继续沿用这一建议。”西子奥的斯副总裁虞横向周志江解释着。“我们倡导的理念就是持续改进，每天做一些不一样的改进，这对企业、个人都是一件好事情。如果一个员工长年累月地重复一样的工作，他一定会感觉无聊，你鼓励他每天做一些改变，做一些新的东西，给他的工作带来一些新意，他的兴趣也就会更高，同时也给企业带来了利润。”
参观即将结束时，王水福在车间出口处遇到了车间工人陈根喜，后者以一种久违的神态与王水福打了个招呼。“我一年来车间十次左右，跟车间员工的接触比较少。”王水福的解释，似乎也从侧面印证着西子精益管理体制的健全。
怎样让每一个员工参与并持续改进
参观西子奥的斯车间是对西子联合精益生产的直观感受，虽然只有短短半个小时，但西子联合在现场管理上体现的精益管理理念，却已经让参观的浙商理事会成员心绪起伏。在稍后举行的互动座谈会上，他们纷纷与王水福以及西子的其他高层交换看法。
“西子奥的斯车间现代化的生产流水线是外部技术力量设计的，还是企业内部的技术人员完成的？”周志江对西子的生产线印象深刻，在西子奥的斯副总裁虞横介绍完了企业的概况后，他第一个发问。而当他听到这些实用性很强的流水线是西子奥的斯的员工们在日常工作中不断改进形成之后，他再次表示了自己的疑惑。
“这里有个矛盾，员工们都有生产任务，花时间进行改进，那么生产任务不就完不成了吗？”事实上，周志江的发问涉及到了西子联合精益管理中的氛围培养机制。王水福曾经谈到：“一个人的力量是无法完成持续改进的，必须形成一个追求持续改进的氛围。”在西子联合的精益管理理念中，打造这样一个氛围是其重要内容之一。
“除了工人的主观能动性，公司还有一些激励机制鼓励工人来改进。只要员工参与改进，愿意学习，西子奥的斯就可以提供资源和培训。在西子奥的斯受到的培训和锻炼，可以让员工成为中国在精益管理方面一流的专家。”虞横透露，西子联合制订了一套旨在将精益生产进行全员推广培训机制：第一阶段需要上27门课程，加上两个大的改进项目；第二阶段需要再上15门课，做27个项目……而每到一个阶段，西子联合就会给予员工更多的培训和机会。
这种氛围的形成给西子联合带来了极高的生产效率。“为了缩短叉车的移动距离，车间的工人在直对生产线的墙壁上开了扇门，提高了叉车的使用率。”在座谈会上，王水福介绍了一个小故事：在“西子联合大学”讲课时，一个学生提议，将电子工厂装配线上的零件筐从工人身后移到身前。这一细节改进之后，工人的工作效率大幅度提高，原来一道工序需要5人，改进后只需要4个人，为公司每年节约了好几万元。
西子联合的这种氛围让在场的企业家羡慕不已，久盛电气有限公司董事长张建华在接受《浙商》记者采访时毫不掩饰他的感受：“员工每天都在注意怎么改变，那么这就会成为企业的一种能力，而这种能力不是其他企业能够轻易学到的。”
让企业家们感到惊奇的还有西子奥的斯奉行的“零库存”管理。在西子的每一条生产线上，都有一个专门的零件盒，这就是西子奥的斯的“仓库”——生产线上需要的物件被一格格整齐置放其中。供应商会按照生产情况按时补齐物件。
“现在我们的仓库是‘零使用’，原来我们车间的物件仓库需要70多个平方米，现在不仅节约出了空间，还减少了储存成本。”虞横向企业家们介绍着西子的生产流程：向车间下达订单后，从装配到运输，中间只需要2个小时，这就意味着，西子奥的斯不需要成品仓库。
当然“零库存”的实现也不是一步到位的，减低库存量重要的一个支点是整个供应链系统合拍。“只有当我们的制造流程和供应商节奏一致时，中间的库存才能消掉。”虞横说。
学习变革之心
实际上，在全球经济不景气的今天，各个企业都在想方设法通过提升内部管理来压缩成本，而通过一个早上的参观和座谈，浙商理事会的主席们看到了精益化的生产现场管理模式给西子联合带来的现实意义。考察活动结束后，这些企业家将学习的愿望付诸于实践。
“我们一直在寻求精益管理的有效方法，久立集团在过去的几年里也一直在尝试对车间的优化管理，但与西子联合相比，收效并不明显。”也正是因为如此，周志江在考察西子奥的斯时，表现出了强烈的学习和变革意愿。
“主要是管理团队对精益生产的认识还处在初级阶段，并不了解其精髓。”而通过座谈会上的了解，周志江对西子联合管理团队在精益生产方面的协作能力感到由衷的钦佩。在考察时，周志江就向西子联合有关人员表示，希望分批让久立的管理层到“西子联合大学”进修培训。
或许，在周志江的眼里，西子联合将是其未来重点学习的对象。“西子模式”被不少人认为是西子联合成功的核心，诸多考察者在亲身体验了西子奥的斯之后，对“精益管理”产生了新的认识。
“其实西子联合在做的事情都是很琐碎的细节。”张建华对《浙商》记者说，“但是王水福讲出来你就觉得很不普通。”
“西子联合的管理人员就是记住了一些真实的道理，这个道理似乎谁都懂，给谁讲都理解，但是做起来真的不容易。比如座谈会上一些企业提到的低价囤积原材料与零库存的矛盾。”对西子奥的斯的“零库存”管理，一位企业家在座谈会时曾结合自己企业的实际情况，指出了零库存的“弊端”：无法保证原材料始终处于低成本。
这一“弊端”在王水福的眼里，被简化成战略问题：西子联合只做擅长的事情。西子联合跟美国奥的斯合资10年来，始终专一做电梯，账户上放着十几亿元不动心。“他们不允许我去做钢材生意，也不允许我去做期货。这是他们几百年经验积累形成的风险控制制度决定的，我觉得这个非常重要。”
“再举个例子，中餐馆一般你要什么菜他就给你做什么菜，甚至菜单上没有的菜，他们也会买来烧给你。但是西餐就不一样，像麦当劳、肯德基，他们是标准化的，卖得也快，这就是专业的人做专业的事。”王水福说得非常生动，“我想，通过这次金融危机，未来我们会更聪明。”
“他们认定了永远只做擅长的事情，就永远都按照这个原理做。”一位企业家笑着回忆，“赚原材料的钱，对西子联合来说得不偿失啊，人家无所谓啊。西子联合在经营上是很慎重的，讲究四个字：步步为营，绝不冒进。”
类似的话，李嘉诚说过，韦尔奇也说过。事实上，在西子联合的管理理念中，都能找到经营大师们的影子。
就调动员工积极参与持续改进方面而言，也是如此。韦尔奇曾经分析，中国企业领导人比较欠缺的是调动员工的积极性。而西子联合在营造持续改进的氛围时，从精神激励的角度出发，让员工感到激动，对他们自己的建议带来的改变产生自豪感——这与韦尔奇的理念如出一辙。
在王水福的眼里，“这是最基本的常识。”事实上，早在很早之前，王水福就关注到员工的精神文明建设，他关注《劳动合同法》给企业带来的影响，并发布“企业社会责任报告”。西子联合也因此成为“全国第一家全面地、科学地、系统地实施企业社会责任的民营企业”。
“很简单的事情，每一个人要身体力行。”乍听上去，西子联合的经验“不过如此”，但有时候，最简单的恰恰是最不简单的。
通过引进世界先进的文化、管理和技术，融合自己的实践经验，西子联合终于形成了自己的管理模式——美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体。
西子联合董事长王水福一直被业内称为“在岸边看风景的人”，在谈到企业的发展理念时，他以一句极其平实的话语，道破了西子联合多年来之所以能够稳步前进而终成行业领军者的真谛：“慢慢走，稳步走，不停走，最终就会发现我们是走在最前面的人。”
“如果我们踏踏实实、一步一个脚印地向这些创新方向迈进，我们的‘百年企业’梦想也必然能实现。”王水福的这句话，折射了以稳健著称的西子联合正在走一条别具特色的“西子模式”之路。
“西子模式”的演变
1997年，西子电梯与美国奥的斯合资时，已是中国电梯行业中的佼佼者：在上一年度，它以近4亿元的销售额占据了民族电梯工业第一的位置。正因为此，西子与奥的斯的合资，在整个电梯界引起了轩然大波，因为当时西子电梯的效益不仅连年递增，而且在国内电梯市场中的实力同样不可低估。
“那时日子很好过。”王水福回忆，“但我也预料到，企业再发展下去就要碰到管理和技术的瓶颈了。”
与奥的斯的合资，是西子电梯管理革命的开始。
美国奥的斯的控股方是美国联合技术公司（UTC），在财富500强排名中位列100多位，也是美国学习丰田管理方式最好的一家企业，因为其董事长原来是日本奥的斯的总经理。
王水福介绍说，解放以前，奥的斯已经在天津、广州建立合资厂，这两家都是国有企业，当时美国要改进他们的生产流程，结果改不动。
与西子电梯合资后，美方提出了同样的要求。王水福对这个要求只提了一个问题：“要不要增加很多投资？”得到的回答是：不需要增加投资，只改动生产流程，投资是另外一回事。
“那就改吧！”王水福说。
从此，西子电梯的员工们经历了一场前所未有的变化。“在管理上，这称得上是一次‘革命’，而以后的种种，只能称为‘改善’。”西子联合首席经济学家刘吉瑞这样评判这场巨变。
西子并非是第一家学习丰田管理方式的中国企业，在它之前，海尔、 中国重汽(行情 股吧)等总装企业都将这一管理方式引入自己的生产线。然而，趋之者多，成功者少。“中国学习丰田管理方式的，成功者应该不到10%，就连海尔，一开始的标准也不高，都是在摸索中学习的。”刘吉瑞说。
相比之下，西子奥的斯的学习成绩令人羡慕：现金流周转率达到世界前列，一年可以达到24次；公司在仓库厂区面积没有增加的情况下，产量却在大幅提高。另外一个可以横向比较的成绩是，在奥的斯全球的所有合资公司中，西子奥的斯的效益是最好的。
通过“革命”尝到甜头的王水福，此后对所有改善管理的举措都拱手相迎。“持续地改进，精益求精。”王水福这样表达自己对管理变革的追求。
“合作重于竞争”，这正是“西子模式”的核心理念，也使得西子联合这家土生土长的浙江民营企业与4家世界500强企业珠联璧合，使“西子制造”跻身世界先进制造业。通过引进世界先进的文化、管理和技术，西子联合终于形成了自己的核心竞争力———美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体（详细分析请见后文）。
被复制的“西子模式”
美国UTC总裁乔治•大卫的一句话流传甚广：西子奥的斯是不可复制的。这一说法大约仅对奥的斯各内部工厂而言，王水福却将西子奥的斯合作中的成功经验多次复制，并在进入其他行业时屡有运用。
对“西子模式”的第一次成功复制，应该是在2003年收购杭州锅炉厂之后。西子联合接手杭锅之后，在管理上借鉴了奥的斯与西子的合资模式，只派给杭锅一个财务总监，仍留用原先的领导班子。
而就是这套游戏规则，挖掘出了杭锅无限的潜力。短短3年，其销售业绩就从3亿元上升到20亿元，余热锅炉市场份额创全国第一。2005年，他们用这个同样的办法兼并了杭州起重机械厂，不到一年的时间里该企业已经扭亏为盈，并开始打开出口销路。
这一系列的论据让一贯内敛的王水福胸有成竹，他表示，虽不能说这套体系很完美，但至少运转得很健康，“这是一个很好的管理法则，领先的大公司基本都采用这种管理方法。拍脑袋决策是不行的，不然一两个企业还玩得转，摊子越大就头疼。现在可以说，只要产品有市场，我们对西子的管理就绝对有信心。但若没有这个控制体系，企业白送我也不敢要。”
从生产型公司到管理型公司
“西子未来的发展方向是从生产型公司转到管理型公司。”在这种思想的指引下，2008年3月，王水福又提出了未来30年西子联合需要灵活运用的三大创新模式。
首先是“空客模式”，即采取全球配套的方式，整合产业资本和金融资本，集成各方技术优势和资源为我所用，引进国际级人才，以全球战略应对全球。
其次是“中间产品”模式，学习德国企业，抓住产业链中的核心产品，也就是中间产品，成为隐形冠军。
第三是探索集成创新模式。从提供产品到提供系统的解决方案，以工程总承包为龙头，以制造为基础，以金融为工具，为不同的客户提供全面的解决方案。
“彻底消除浪费，是日本丰田生产方式的一个核心思想。”说起西子的管理，西子联合董事长王水福首先从“丰田管理”开始谈起。他认为，“所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的”这一句话，是丰田管理思想的精华所在。
目标：杜绝一切浪费
王水福认为，企业管理中的一些行为，看起来是小事情，但浪费很大，而且不容易看出来。“虽然看上去员工都很忙碌，但最后的结果却是造成了不可估量的浪费现象。”
王水福以传统制造企业经常出现的现象举了一个例子。比如车工很忙，电工很空，但是厂里随时需要电工，不能给他放假，那么总要给他一点事情做，于是让电工去做配件。做配件需要材料，电工就需要向车间主任汇报：材料缺了，需要材料加工。那么采购员就要去采购材料，运输工还要负责运输，锯工把材料锯好才能开始加工。但是，这加工出来的产品什么时候能够用到还不知道，公司却要发给这些人工资、奖金，还要提供道具，砂轮，油等材料。如果这些材料两个月后才会用到，那么财务就要在2个月后才能结账。
“让电工去做配件，不是因为市场需求，而是因为不让他空下来。但在这过程中浪费了人力，浪费了材料，浪费了资金。加工零件所用的资金，在两个月内如果利用在其他方面，利润可能已经翻几倍了。”王水福分析说。
那么，如何才能杜绝这样的浪费？从上述案例可以看出，几乎所有的人都是“无辜”的，很难把浪费的责任追究到某个人身上。“要想杜绝类似的浪费，就要彻底改变整个生产制度和生产流程。”
对王水福来说，这种“彻底改变”就是将生产方式从原来的“推动式”生产改变为“拉动式”生产。
拉动式生产与零库存管理
所谓“拉动式”生产，就是从满足客户的需求到生产流程内部，都采用系统的、逆向拉动的方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，后一道工序在需要的时候去前一道工序领取需要的工件，而前一工序只生产后一道工序要领取的那部分工件。
这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求，有了请求才进行生产。而基于这种“拉动”式的供货机制，是以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产；只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。当这种供货机制用于与供应商的合作时，生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从而减少了制造企业自身的库存。
而在西子奥的斯，“拉动式”生产的主体是终端，也就是订单拉动。“如果没有订单，我们宁愿不生产。”王水福说，生产的号令由市场的订单发出，但是生产如何能在最短的时间内完成订单下发的任务呢？这就需要对供应链进行系统的管理。
以前推动式生产是一种“计划经济”模式，采购人员在当月的月末，就必须将下月生产的原材料和配套产品采购完毕，它的计划周期是30天。而当生产方式转变成“拉动式”后，西子奥的斯从生产到出货的时间大幅缩短到2个小时。
比如，下游客户若是中午12点来提货，西子奥的斯就在上午10点开始生产。生产开始之前，相关部门会根据客户的订单，计算所需要的各种原材料和配套产品的数量；然后将其发送到各个上游配套企业，并要求其在规定的生产开始时间送到生产场所，原料一旦运到就开始生产。生产完成后的成品，又直接被下游客户提走。
这就是许多制造企业所孜孜追求的“零库存”管理。走在西子奥的斯的生产厂区，很少能够看到库存原料和成品积压，只有极少量因为订单变化而引起的库存。
零库存管理不仅大大节省了生产型成本，还大幅减少了厂房等固定资产的投资。王水福介绍说，1997年，西子与奥的斯合资之前，曾有占地70多亩的仓库。与奥的斯合资并采用拉动式生产方式后，不仅不再占用70亩的仓库，还节省出1800平方米的厂房。更为重要的是，这样高效的生产方式，大大减小了流动资金的占用和银行负债率。
当然，“零库存管理”对上下游客户也提出了很高的要求。西子奥的斯有120多家配套企业，这些配套企业下面还有200多家工厂。让这么多企业在规定的时间内，将规定质量的配套产品和原料送到生产厂区，并不是一件容易的事。
“对每一个配套产品，我们都会有数家配套厂家，一是可以坚持‘优中选优’的原则，二是也可以避免供货不及时的风险；其次，所有配套厂家，原则上都在离生产厂区两个小时的车程之内。”王水福说，“供应链管理是一种从经验管理上升到科学管理的系统管理，管理者必须站在系统性思考的层面上去考虑问题，避免用一种静态的、局部的眼光来看待问题。这是一种思维方式的革命。”
改造流程与价值流
精益管理对减少各种形式的浪费的要求，还体现在对流程的改造上。
西子联合首席经济学家刘吉瑞在分析西子奥的斯的管理模式时，提到了一个“价值流”的概念。他说，要建立一个合理的流程，首先要把企业从头到尾的流程绘成图，对自身现有的流程状况进行充分的了解，仔细分析每一个环节，发现并消除所有不能创造价值的浪费，以缩短工作时间，提高效率；然后是对丰田生产过程中不能创造价值的活动（在现场等候的时间、不必要的运输、存货过剩、不必要的移动搬运等）进行系统分析，成立由高层管理人员领导的团队来绘制企业的价值流图，使企业真正建立一个跨越整个价值流的物料和信息之间无间断的优化流程。
这是一个有计划的、得到控制的过程，它的逐步完善可以逐渐驱动整个生产线的持续改进。价值流中每一项标准要素的改变或者改进，都将迫使其他标准必须进行改进，从而产生特定的、可预见的效果。
对西子奥的斯来说，其流程的改造也是从消除一项最难以发现的“浪费”开始的——工人动作的浪费。
西子与奥的斯合资之后，深刻理解了丰田管理其中三昧的美籍总裁，请来了日本的专家。专家们带着摄像机来到车间，把所有工位上的工人工作时的动作拍摄下来后进行研究。他们发现，在一天的工作时间中，工人生产的动作相当于步行23公里，但其中有48%的动作是多余的、无效的。在这48%的无效动作中，有12%多虽然对提高效益没什么用处，但对产品质量的提高是有好处的；而另外的30%多的动作则是完全无效的，应该去掉。
经过这样的改造，在生产线上，其中任何一个工位效率的提高就会导致产品的堆积，这就要求其他工位相应地提高生产效率，从而形成一种生产的节拍，在总体上大大提高生产效率。
“在生产线上，某一个机件环节可能效率很高；但如果另外一个环节没那么高，那么这个效率高的环节的生产就会产生浪费。所以，丰田生产方式是考虑整条流程线的节拍，每个环节正好吻合，没有浪费。它是从系统性来考虑，而传统的生产方式就缺乏系统性。单件上的效率很高，但从系统上来讲，却存在很大的浪费。”
（本刊记者司徒微微对本文亦有贡献）
链接：推行精益生产现场各要素的基本状态
①生产线(设备)布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。
②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。
③工序内在制品的物流存储：实行“单件（小批）、一个流传递”的原则；明确存储位置与存储量；配置相应的物流设备。
④生产线物料(零部件)供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。
⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。
⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。
⑦生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。
32岁的尹佳是一名国有企业的会计，2008年10月份，由于所在的企业倒闭，她从长春来到杭州寻找工作。然而，她被西子联合的一则财务岗位招聘启事“雷”到了。
“计算和分析发出商品的成本和工厂销售价格、推进全球合同管理系统实施、制定和维护工厂销售价格表、大项目售前成本评估、参与和评估成本降低项目、采购价格差异分析……这哪是招聘财务啊。”坐在西子联合财务部经理陈春妹的对面，尹佳第一次感受到了自己财务知识的缺乏。
可能每一个来西子联合应聘财务岗位的人都会有此感受，他们对西子联合对“财务”岗位的苛刻要求很是不解。
“西子联合是一家财务主导型管理企业，很大程度上，我们的财务已经不仅仅只是个会计的功能，而是全面的财务管理，包括了经营的功能。”陈春妹耐心地跟每一位应聘的人解释“苛刻”的原因，然而此时，应聘人员大多一知半解。
“其实简单点说，在我们这里，总经理要听财务的。”西子联合董事长王水福的概括表明，在西子联合，其经营一切都围绕着财务管理而展开，而这也是西子管理模式的核心所在。
财务垂直管理
陈春妹管理着西子联合280人的庞大财务机构，每一年，西子联合会对新进财务人员进行专门的培训和锻炼。
“新招进来的员工我们不会马上用，一般情况下我们会培养两到三年。他们可能很有能力，经验也很丰富，但不一定能适合西子的文化。这需要一个融合的过程。”实际上，陈春妹自己也经历了从“会计”到“财务管理”的转变过程。
1989年，与王水福同为杭州笕桥镇花园村人的陈春妹进入当时的西子电梯集团。此后，她一直从事简单的会计工作。
“如果不是两次合资，我的观念也转变不过来。”与奥的斯合资之后，外部的压力促使以陈春妹为代表的本土财务人员进行思想转变，从朦朦胧胧认识精益管理，到慢慢把西子文化和外方文化融合沟通，陈春妹此间经历了很多。
“有时候也有思想局限性，想不通。但后来想想，人家有100多年的经营历史，总有它的道理。”在西子联合高层领导的授意下，西子联合内部成立了一个财经学院，系统教学精益管理以及财务经营。他们被告知：总经理要听他们的。
陈春妹介绍道，西子联合下属子公司的财务和总经理都是集团公司委派过去的；但与总经理不同的是，子公司的每一级别的财务人员，都由集团财务部门直接管理。
根据西子联合的财务管理定位，委派的财务人员一方面在财务领域对子公司进行监督控制，另一方面，全面介入子公司的企业管理。
“我们邀请普华永道制定财务政策，根据公司规模、业务量大小、业务的复杂性对总经理进行授权，”授予总经理权限后，西子联合的财务会对其经营加以控制，在之后的时间里，财务将监督总经理在权限范围内有没有尽职，有没有越权。
为了达到监督的效果，西子联合利用制度来保证财务的独立性。
“每隔一两年，我们会更换财务。我们还有一个内审机构，作为第三方去监督。”内审是西子联合董事会下面的独立机构。其人员主要是财务人员，还包括法务、人力资源管理者。
“比如说销售合同，财务会有一个标准的合同给销售，这个标准本是法务、财务和销售管理人员共同制定的。如果销售价格低于标准价格，那么要财务来评审、同意。”陈春妹解释道，由财务人员来控制销售价格，有助于平衡现金流。
当然，对供应商的管理也属于财务的管理范畴之内。在西子联合，采购付款有一个严格的规定流程，不能提前也不能延期支付；长此以往，形成了稳定的供应商链条，而且价格低廉。“供应商常说，和西子联合做生意绝对不会收不到钱。”
西子联合规范的财务管理制度，让其合作者也钦佩不已。即使在美方控股后，美方也只派了一个财务总监和副总裁。而日本石川岛与西子合资后派了财务总监，但半年后就把总监撤走了，因为他们发现西子的财务管理实在是太规范了。
现金流为王
1997年，西子联合与美国奥的斯合资以后，美方提出要改善管理，突出财务经营。当时，王水福向美方人员问了一个问题，“要不要增加很多投资？会不会影响现金流？”当得到否定的回答后，王水福最终确立了财务主导型的管理战略。
时至今日，西子联合财务部门逐渐完善对经济活动的分析、风险控制，完全介入式管理——建立了“核算、管理、经营”三个层次共同构成财务功能体系的格局，这一财务体系也给西子联合带来显著的效果。而最为突出的，便是王水福当初最为担心的现金流。
根据西子联合提供的数据显示，实施财务主导型管理之前，西子联合现金流一年周转率是1.5次，而如今，这一数字达到了20多次，提高了15倍之多；西子奥的斯生产规模扩大了20来倍，但却节省出1800多平方米厂房。
数字的对比，让西子在如今的经济危机情势下更显现出竞争力。而这一切，全有赖于西子的财务管理。
“从采购来看，原先采购模式是采购员希望货放在仓库里，货放两年三年都有。现在我们对原材料和成品都实行在途管理，就是所谓的零库存，这样一来，资金周转就快了。”专门研究精益管理的西子联合首席经济师刘吉瑞在接受《浙商》记者采访时例举说：比如菜场的摊位，可能利润只有10%；但是每天都卖完，一年周转率365次，其全年利润就很高。
西子联合财务管理中对子公司的基本指标考核要点，就是现金流考核，这也是西子联合拥有充裕现金流的保证。
每年9月份，西子联合的财务部门就将对各子公司总经理进行考核。
“我们要求总经理提供三个数据：第二年的订单、销售收入和利润。”三个数字报到总部后，财务再根据上年的实际情况和未来的市场预测来评估。待确认之后，财务部门会做一个非常详细的业务计划。
“订单的分类、市场的分布、毛利率、应收账款，比如今年年底是多少，明年会有多少应收账款。”根据详细的业务计划，每月、每季度，总经理都需要向财务部门提供管理报告，这一报告将详细汇报关键财务指标，比如销售、订单、利润、毛利、应收账款的周转天数等。“这些指标和计划相比差异是多少，和上一年比差异是多少。是什么因素，是计划还是管理的问题，进行分析调整。”
“这种财务制度其实也是基于精益管理持续改进的理念，西子联合的核心竞争力就在于此。”刘吉瑞向《浙商》记者透露，2008年虽然外界环境恶化，但西子联合仍然取得了不俗的业绩，全年共实现125亿元销售收入。2009年，西子联合的销售目标将达到130亿元。
“‘西子模式’总结起来主要是三个方面，除了美国的财务管理、日本的精益生产，还有一个就是西子多年积累的营销经验，” 西子联合首席经济学家刘吉瑞在分析西子联合成功的秘诀时，提醒《浙商》记者，西子奥的斯能在奥的斯阵营中拔得头筹，关键在于“我们有一套独特的销售体系。”
依靠服务创造价值
2007年，王水福在公司内部讲话中明确提出：“西子要成为实业‘服务者’”。这可以说是西子数十年来营销管理的点睛之笔。
“电梯的营销价值最终是靠服务来实现。我们抓住市场需求变化，营造了节能概念，但真正提高社会效率和企业效率的是生产性服务业。” 刘吉瑞认为，西子奥的斯的主要利润来源，在于电梯的价值链：维保、旧电梯改造、零配件生产。
到目前为止，西子维修保养着全国2万多台电梯。在西子，有一家工程公司专门为此设立，除了对项目进行节能减排总工程的设计之外，该公司还进行工程总承包，安装、维保等完全一条龙服务。
“这就是生产服务性企业，这正好是国家所需要的。企业很大的一块就是服务，而且生产性服务企业是可以扩散的。2008年，这家工程公司就有5000万元的利润。” 刘吉瑞透露。
服务被西子列为核心竞争力打造的重要内容之一。对于西子来说，给用户提供的不仅是电梯产品，更重要的是为客户提供“一揽子”解决方案。
从项目竞争转向战略合作同盟
西子奥的斯的营销网络遍布全球40多个国家和地区，在国内拥有16家区域分公司和260多个产品代理商；在国外，西子通过奥的斯庞大的销售网络进行它的海外之旅。
西子奥的斯最有效的营销手段，就是寻找“长期战略合作联盟”。
正如外界所看到的那样，西子奥的斯的“长期战略合作联盟”已经在构建中，而且获得了极大的成功。目前，西子在房地产领域与绿城、通策、香溢、开元等国内50家以上的房地产开发商签订了类似协议。
事实上，西子奥的斯公司已经从单一的项目竞争，转向重要客户关系管理的营销模式。建立长期的战略合作伙伴，不仅能够让房地产开发商在采购中最大限度地降低成本，得到最大幅度的优惠，同时又能获得个性化、差异化的产品，得到供应商稳定长久的售后服务，维护楼盘项目的美誉度，最终形成“双赢”局面。
据了解，西子奥的斯公司在中西部的市场开发也采用这一营销手段。此外，公司还把海外市场作为战略重点，业务已经积极拓展到了东南亚、欧洲及南美洲等地，订单数量已跃居上千台，订单现金额达到数千万美元。这种将国内市场和国际市场相平衡的有机组合，为西子奥的斯抵御经济气候变化加上了成功的砝码。
在考察完浙江某市一家农用车生产企业之后，王水福对同行的人说，如果这家企业用西子模式去管理，毛利润率起码上升10个百分点。尽管不是所有的企业都适合精益管理，但必须承认，精益管理中的“杜绝浪费”理念，适用于每一家企业。
西子奥的斯在精益管理领域的成功实践使其名声大噪，也使它成为诸多公司模仿的偶像。
“要求参观考察西子奥的斯的企业很多，西子联合大学收到的培训申请很多，这些企业的课程都是一项：精益管理。” 西子联合首席经济学家刘吉瑞向《浙商》记者表示，前文所述考察活动中的企业，在考察前后都纷纷表态，要以西子为模板，在自己企业内部施行精益管理。
另一方面，一些制造型企业也已经初涉精益管理。在温州，奥康集团打出“精益管理”的旗号进行成本控制；在杭州，蓝色倾情服饰有限公司把生产汽车的“一件流”工序用在了服装生产上。
然而，现实总是很无情。在刘吉瑞判断中，只有10%的制造型企业能够施行精益管理，而大部分中小企业，只能在精益管理的边缘游走。
“首先要搞清楚的是，什么企业适合精益管理，什么企业不能。”话虽如此，但必须承认的是，精益管理中的“杜绝浪费”理念，适用于每一家企业，尤其是在外部需求萎缩的情况下，控制内部成本显得异常重要。
“大订单+总装”适合精益管理
或许，西子奥的斯的“精益管理”机制是无法复制的，其形成有着“天时、地利、人和”的要素。
实际上，从全球范围内看，西子奥的斯也是美国奥的斯实施“精益管理”最成功的一家子公司。
“合资后，奥的斯派来的总裁，是在日本奥的斯任过总裁的。他拥有最科学的日本丰田生产方法，并且已经将美国的财务管理融合其中。”有了这样一套成熟的管理机制，西子奥的斯的成功就显得水到渠成。
西子奥的斯成功运用精益生产，还在于其“总装厂”的行业特质；而且，还是一家订单充分的总装厂。
“比如说汽车生产企业、家电生产企业等，这些企业都有进行精益生产的行业基础。但是要真正实施得到位，还要寄望于充分的订单。”在浙商理事会主席团成员考察西子时，王水福也曾透露，西子联合有意输出其管理模式；为此，他也经常去考察企业，尤其是总装企业。
在考察完浙江某市一家农用车生产企业之后，王水福对同行的人说，如果这家企业用西子模式去管理，毛利润率起码上升10个百分点。
而反观浙江中小企业，大多以简单制造为主，并没有实行精益管理的行业基础。对于这些基础管理落后的企业来说，试图一下子运用精益管理无异于痴人说梦。
要形成持续改善的氛围
当然，并非总装企业就能完美推行精益管理。一家企业的管理体制是一点一点累积的，就算是西子奥的斯，目前也仍有提升的空间。
西子奥的斯副总裁虞聪坦言，在西子奥的斯的车间，15分钟可以找出十余处不符合精益生产理念的。而王水福本人，也经常前往杭州下沙的日资企业参观学习其管理。
西子奥的斯的例子表明，精益生产的整个流程是在不断的调整中完善的，“其实这个思想很早就产生了，问题是你要不断地做。”
但是，“中国的制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差；与丰田相比，落差更大。其管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。”刘吉瑞分析道。
推行精益管理需要较好的管理基础，首先要从持续改善入手。
“很多企业在学习完了后回去搞精益生产，初期效果很明显；但不久之后，就偃旗息鼓，又变回原来的样子。”究其原因，不外乎缺乏持续改进的氛围。“改善是贯穿于精益生产的产生、成长和成熟的整个过程。其实行需要有较高水平的管理基础做保证。”
“浙江一些制造型企业，现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必须补上基础管理的课。” 刘吉瑞表示，虽然西子奥的斯因为实施精益管理获得了相当的回报，但总体来说，“我们的学习也才刚刚入门”。
企业家首先要转换观念
对先进管理理念的推崇是每一个企业家的天性，国内的很多企业家刚开始看到精益管理方式时，其激动无法自抑。但问题是，他是否迈出了第一步，甚至是，迈出第一步后，其观念是否也跟着转变。
“我跟王董（王水福）经常去考察一些我们认为适合进行精益管理的企业，一些企业也确实拥有这样的基础，但是企业家却没有这方面的意识。” 刘吉瑞告诉《浙商》记者，之前考察的那家农用车生产企业，就是因为企业家没有这方面的意识，才最终作罢。
除了企业家本人的意识，企业的上下游企业也需要接受精益管理思想。
“西子奥的斯要在2个小时完成一台电梯的装配，说白了库存就在供应商那里。他们要按照我的管理模式来供货，也要接受精益理念。” 刘吉瑞认为，全世界都在照搬丰田的精益生产方式，但是真正成功的极少。
“中国的企业家都会认为，我自己的那套管理方式是在我的体系中孕育发展起来的，可能更适合我们自己。我已经有一套功夫了，可能不如你，但是要从头学你那套，走火入魔了怎么办？”
但是正如前面所讲，消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。精益生产、持续改善、成本控制、以人为本等，曾经帮助大量日本企业找到了一条在最困难情况下的存活之道，这对目前的中小企业也应该有所启发。
“日本企业的过冬之道就是精益管理，这是它们普遍拥有的核心竞争力。这一点应该引起所有企业家的重视，要持之以恒地改善管理。” 刘吉瑞表示，中国的民营企业家们，在这样的寒冬里，尤其要注重提高新的竞争力。
“现在很多企业都在讲收缩，维持生存最要紧。但是重塑核心竞争力，也许才是他们应对冬天最大的挑战。”讲到这一点时，刘吉瑞表示，民营企业家应该学习精益管理中现地现物、一丝不苟的敬业理念；应该学习日本企业家不找借口，从现状出发的务实精神。
所谓精益，就是“精细+效益”。在这场经济危机当中，企业的解决之道在公司内部，主要是改善管理，“把自己的屋子收拾好”。
寒流骤至。民营企业如何度过这个数十年一遇的冬天，成为几个月来持续不断的话题。
在经济冰寒中，两种企业有福了：一种是早已为冬天准备好“棉衣”的企业，稳定的团队和充足的现金流为他们挡风御寒；另一种是一直注重锻炼体质、体魄健康的企业，强大的内功让他们不畏严寒。
事实上，在过去的30年，中国民营企业基本上一直是在春天里度过；偶尔有个冬天，也只能算是“暖冬”。然而，如果说春夏秋冬是自然生态的循环，那么，要维护企业界的健康成长和生态平衡，经济环境的冬天也就是必要的了。正如西子联合董事长王水福所说：“我认为一定要有冬天。如果一直是春天，大家就都会去种草，而不是去种树。因为草长得快，而树不容易长大。只有冬天到了，草枯死了，成为了肥料，树才会长大。”
在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的多与少。而面对如此巨大的金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的生与死。
效率和成本是企业最关心的话题，但无论是效率还是成本，都与企业的管理密不可分。在市场环境好的情况下，成本的控制以及效率的提高能使企业利润更加丰厚；而在经济环境变坏或企业处于微利时，成本和效率就会更加显示出自己的重要性。然而，成本的降低和效率的提高，靠以往粗放型的管理是行不通的。日本丰田的精益管理思想则为此提供了有益的经验，而西子联合对这一经验的成功移植，更为中国民营企业提供了摹本。
我们并不否认，精益管理方式对那些订单充分的总装厂如机械类、汽车类企业更为适合。但精益思想中“节约成本”的核心理念，却对任何企业都有借鉴作用；而工序的标准化、工人操作动作的改进等，更是对所有制造企业都有指导意义。
几个月来，许多大型企业的死亡和危机，带给众多 中小企业(行情 股吧)的警示是：只追求规模而没有利润的增长是危险的。
而对大多数民营企业来说，利润的增长，在这个冬天里，更需要从内部管理中挖掘。其实，所谓精益，就是“精细+效益”。
精益管理是个持续改善的经营过程，一蹴而就、一劳永逸的想法是不现实的。丰田公司为何能取得辉煌成绩，坚持不懈50多年就是法宝。国内企业要正确认识这个问题，功夫下在过程中。
这固然不是易事。就像人们关注健康一样，嘴上天天说健康很重要，但没有多少人真正愿意为健康付出时间和精力去锻炼和调养，总是在不断地透支，不断地消耗；等到医院下通知书的时候才发现，自己根本没有重视健康。
这个时候，不看外形高不高大，就看体质好不好。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益，那他就一定会成为优秀甚至卓越的企业。
发布时间：2010-07-17 点击：794 <<< 回上页
