比亚迪的秘密武器
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大家正在期待奇瑞成为中国的丰田，但是王传福领导的比亚迪却要取代丰田成为世界第一的汽车公司。他是在放卫星吗？他有什么秘密武器？他能够成功吗？
---尽管外界依然对比亚迪的世界第一梦想感到不可理解，但是王传福的左膀右臂们告诉《汽车商业评论》：“王总是个有大理想的人，但他完全是那种想明白了才干的人”
---面对外界的质疑，王传福强调：“我本人有丰富的电池实践经验和很高的理论水准，我可以向大家保证，比亚迪的铁电池绝对可以改变这个世界，比亚迪非常有信心”
---丰田生产方式强调的就是最大程度地降低成本。比亚迪采用人工和机器分解协同的半自动生产线，则是在中国国情下对丰田方式的最好实践，甚至是优越于对手的成功实践
---比亚迪对主要零部件的控制则比丰田更为厉害，如果再加上所有模具和部分设备的自主开发，其在成本控制上具有其他企业不可比拟的优势
---丰田长期以来坚守 “模仿比创造更简单”的信条，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。这并没有使它不能成为商业世界的领导者——它从不忌惮模仿对手
2007年8月，中国汽车界发生两件极具对比色彩的事情。先是8月9日，比亚迪在深圳庆祝比亚迪中高端车F6下线和深圳坪山基地落成；再是8月22日，奇瑞举行第100万辆汽车下线仪式。两者看似关联不大，却在向中国汽车界发出这样一个问题：比亚迪和奇瑞，谁将是中国的丰田汽车？
若论目前的销量，比亚迪显然不能超过奇瑞。2003年1月踏入汽车业的比亚迪是比奇瑞更年轻的中国汽车新军，迄今为止，在其治下，共有F3和F3R两款新车上市打拼，算上收购秦川汽车前的老产品福莱尔，远没有100万辆可供炫耀。但是它值得骄傲的是，2005年9月上市的比亚迪F3，在不到20个月的时间里销售了10万辆，成为自主品牌最快突破 10 万辆销售的车型。
要知道，比亚迪F3上市之际远比2001年3月奇瑞第一辆车上市时的中国汽车业竞争激烈。奇瑞当年凭着跨国汽车公司不愿降价的价格保护伞杀出了一条自主之路。虽然有了海归们奠定的一定的研发基础以及舆论的广泛支持，但是这条路随着一些主要海归离去导致的研发思路的调整，随着竞争对手的日渐凶横而日益逼仄。今年下半年以来，尽管有国外销售的增长来推动整体销售，奇瑞国内销量下滑势头明显却是不争的事实。
100万辆的下线能够极大地鼓舞奇瑞奋勇向前的士气，但是遗憾的是，《汽车商业评论》不能找到奇瑞能够成为中国丰田的有力证据，却从比亚迪身上发现了追随丰田甚至超越丰田的影子。
纵观世界汽车工业领导者的更替，每一位新强人都必须具有跨越时代的最新武器。福特最早称霸汽车世界是因为亨利-福特发明了能够上工业流水线的廉价T型车；而通用领导汽车工业得感谢最伟大的大型跨国公司管理先驱阿尔弗雷德-斯隆，在他治下，通用汽车成为最先进入现代公司管理的汽车公司；而丰田能够后来居上超越通用，最为关键的是它有了风靡世界的丰田生产方式。
2007年8月9日，比亚迪的掌门人王传福在深圳对着于会的深圳当地领导和全国媒体宣布了比亚迪汽车产业的战略和惊人的目标：到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。
4年多前，当王传福进军汽车业的时候，外界对其广泛质疑；如今当他提出类似放卫星般的远大目标时，人们再次对他提出质疑。这个年仅41岁的安徽人难道也如常人一般在有所成就时就开始极度膨胀了吗？
比亚迪历来的风格即是稳扎稳打，而且一直在学习丰田好榜样。丰田强调精益生产理念，强调高效的制造体系、强调与零配件供应商的协调行动，强调更好的劳资关系、强调领先世界的产品。不言其在电池和IT方面的事例，仅是夏治冰领导下的汽车销售公司，就处处体现了出丰田汽车的影子。
从F3上市第一年的分站式精准营销的成功，到以消费电子领域中的营销手段嫁接到汽车销售；从坚持比亚迪产品价格做汽车同行中的“钉子户”，到给用户提供价格低廉的汽车零配件；从提高经销商准入门槛，到认真辅导他们使之全心全意跟比亚迪“一路同驰骋”，比亚迪汽车营销体现出了令人惊奇的能力。
比亚迪深圳经销商昊天林公司的杨贵辉总经理告诉《汽车商业评论》：“我们发现，销售公司老总给我们回邮件，时间常常是半夜甚至是凌晨。他们这样的战斗力让我感觉到比亚迪做事的认真。”
怎么一夜之间，比亚迪就敢喊出如此令人不能相信的“豪言壮语”，王传福是否被眼下短暂的胜利冲昏了头脑？
2007年3月21日，香港上市公司比亚迪(1211.HK)公布2006年财报，整个集团去年收入达到129亿元，税前利润14.28亿元，其中，手机业务销售收入达到51亿元，实现利润9亿元；传统手机电池业务实现销售收入45.67亿元，利润4.11亿元。同时，高速成长的汽车业务成了比亚迪去年业绩表现的最大亮点。在经历了2003～2005年连续3年亏损后，2006年比亚迪汽车业务成功扭亏。2006年年报显示，比亚迪的汽车业务一改连续3年亏损局面，成功实现盈利1.16亿元。
王传福认为所有这些成绩的取得来源于比亚迪在价格、品质和效率上的核心竞争力。他对《汽车商业评论》表达了对外界对它质疑的否定态度。
显然，这位来自安徽无为的农家子弟认为自己领导的公司具有了超越丰田的更为先进的武器。这个武器就是强调人与机器平衡的半自动的生产线，就是能够适用于中国汽车工业的大量廉价人才，就是自己的IT领域的遥遥领先和国际服务的经验，当然最重要的则是能很快真正使比亚迪改变世界汽车工业格局的全新电动汽车的上路。
根据比亚迪公开的材料，这种电动汽车以全面克服了以往电池缺陷的廉价、安全和高效的“铁电池”为新一代动力。王传福称之为比亚迪改变世界的“核武器”。为此，王传福特意为比亚迪这次F6下线和坪山基地落成典礼写下了“创造奇迹”四个大字。他说：“这里将会是中国汽车一个崭新的亮点！将是比亚迪整个集团新的象征。”
在王传福的办公室，两道对外的隔墙全部由大玻璃窗相通，屋里屋外的人，全部都在人们的视线之中。整个比亚迪，所有的屋子也都在这种透明的氛围中，没有窗帘和黑墙阻隔。现在，强调透明的王传福以夺取汽车世界第一的时间表将自己暴露在全世界的眼睛中。
尽管外界依然对比亚迪的世界第一梦想感到不可理解，但是王传福的左膀右臂们告诉《汽车商业评论》：“王总是个有大理想的人，但他完全是那种想明白了才干的人。”
2004年7月31日，比亚迪在上海比亚迪有限公司办公楼多功能会议室召开比亚迪汽车产业群成立大会第一次会议，此次会议确定了比亚迪产业群的组织结构，完成了汽车产业的全面布局。王传福希望通过3个3年的时间完成比亚迪对汽车产业的主导地位。“第一个3年是积累期。第二个3年是集中上市期。第三个3年是领导与突破期。”他说，“未来三到五年我们汽车还是保持微利，以扩展市场份额作为第一目标，IT公司有很雄厚的利润来支持我们的汽车业。”
这种完美的互相支撑产业构架同丰田也有类似之处。丰田公司的预制房屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。它还大力打入游艇业务，并涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激烈竞争，这看起来风险很大，但丰田认为，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果汽车行业也是如此，丰田为此得早作准备。
比亚迪就这样再次闪亮登场。
日本《日经产业新闻》2006年时曾经评价道：“三年前王传福总裁提出比亚迪进入汽车市场的目标时，很多人只是付之一笑。而今，‘环保车时代’在中国似乎有了实现的迹象。正在传统汽油车领域稳步前进的比亚迪说不定就是新一代汽车的黑马！
1.铁动力、E6和总裁项目
现在，一般当被问到是否会购买新型电动车时，多数人会神情茫然。人们对于新能源汽车，现在只考虑混合动力、生物柴油汽车或者更高级的燃料电池汽车。
这也就难怪人们总是对王传福拿电动汽车说事不以为然。2003年1月，当时已是电池大王的比亚迪收购秦川汽车。此举被香港基金经理指为不务正业，他则反驳对方只顾眼前的利益，不知道为5至10年后的盈利做准备。当时他对《汽车商业评论》记者说：“汽车动力电池项目将决定我们的未来。”
但是没有人信以为真，认为此说不过是找了一个进入汽车业的好借口。原因很简单。虽然电池驱动一般情况下其成本要低于汽油，而且对基础设施的要求不大，不需要复杂的加油站，但由于其重量、设计和使用的电池的限制，其时速要比传统车低得多，人们对于电动汽车，一般只是把它归结为短途的客运汽车。
所以当搭载传统汽油机的比亚迪F3于2005年9月上市并获热销后，外界几乎忘了它还在想做电动汽车。在北京、上海的国内几次大型车展上，比亚迪展示了电动汽车，同时展示了汽车充电站，充电桩等配套内容，但是这些元素最终不过是充当了车展的背景，少有人想到未来比亚迪的轿车将是充电前行。
没有料到的是，王传福这次借着坪山基地的揭幕竟然高调宣布比亚迪高性能的铁电池研发成功，用它装配的纯电动商品车E6将在2009年6月上市。他说：“这就是比亚迪的核武器，这个产品可以改变世界，可以把油价打下来。世界上能做电池的又能做汽车的也就是比亚迪了。这就是我们电动车的战略、汽车的战略，这就是我们敢在2025年拿世界冠军来回报祖国、回报人民的理由。”
在2006年11月北京车展上，比亚迪已经展示了铁电池概念车，但当时仅仅是概念车，从概念到真实实现，期间一般来说还有很长的距离，甚至是不可逾越的距离。面对《汽车商业评论》的质疑，王传福宣称这个距离已经被逾越，“铁电池是铁定了”。
“铁电池这个产品现在已经非常成熟，我们已经在全球申请了这个专利，专利要有18个月的公开期，等公开期一到我们就准备市场化运作。”他说，“目前铁电池正在上海制造，准备马上移师深圳。”
王传福所谓的铁电池就是以铁和硅为原料制造而成的一种高效电池。汽车动力电池难在 “高容量要求”、“高安全要求”、及“低成本要求”的三个要求上，比亚迪宣称“铁电池”以在上述的三个指标都取得了突破。比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰告诉《汽车商业评论》，铁电池的主要成分是铁和硅，所以成本便宜。
“这块电池的容量、力度都很强，而且安全性远远高于一般电池，比亚迪的铁电池扔到火里烧不爆炸，安然无恙。”根据王传福的介绍，E6充电一次可以行驶400公里，动力200千瓦，最高时速140--150公里，价格15万元以内，百公里耗电15度，“也就是几块钱的花费”。另外，如果在400公里以外需要继续充电，那么通过未来随处可设的充电桩，500A快速充电10分钟可达70%的电量，能够轻松解决续航问题。
比亚迪在去年的北京车展上特意提出了ET—power(铁动力)概念。它是以其在电池领域里的最新发明“铁电池”为核心技术支持的新汽车动力体系。E表示环保和电力(environment和electric的首字母)，T则表示技术(technology)，power则表示动力和能量的意思。同时“ET”众所周知还是未来和科换幻的含义。
按照比亚迪的计划，E6电动车在2008年6月在坪山基地下线，然后在正式上市前进行一年的宣传推广活动。目前，比亚迪的铁电池团队正在做“铁动力”量产的准备工作，一平方公里的生产用地也已经规划。为了确保这个项目成功，王传福亲自挂帅，并将E6项目命名为“总裁项目”。
听起来，这真是一项意义重大的发明。如果这一切都能够真的实现，那么比亚迪将颠覆目前的汽车世界。
目前而言，中国发动机研发水平与对手比尚有很大差距，即使是奇瑞的发动机，每一款也都是在AVL打好底子的基础上进行的；至于自动变速箱技术更是没有任何技术可言；而在四轮驱动上，也存在很大的差距。王传福表示，“我们的纯电动车会把这些瓶颈全部打掉。”
他说：“不是说造汽车要需要很多复杂的技术吗？我不用，我自己全部搞定，这就是电动汽车。我不用你的技术，你的设备对我来说是一堆废铁。对电动车来说一根导线四部马达全部搞定，轻松实现四轮驱动和无极变速，不用发动机、不用变速箱。我们有信心让中国汽车在世界上占一席之地，而这块一席之地不是小的，是很大一块地。”
由于电力来源的广泛性，电动汽车还将为世界的环保作出重要贡献。面对外界的质疑，王传福强调：“我本人就是做电池的，我本人就参与电池开发，我本人有丰富的电池实践经验和很高的理论水准，我可以向大家保证，比亚迪的铁电池绝对可以改变这个世界，比亚迪非常有信心。”
1987年毕业于中南工业大学物理化学专业的王传福确实是一位电池专家，26岁就成为了中国有色金属研究总院301室的副主任。但是在未真正看到比亚迪铁电池汽车商用化之前，《汽车商业评论》仍然对王传福的讲话心存一丝怀疑。
不过，此次王传福的豪言壮语，并未有任何空穴来风之感。重新翻开2003年3月《汽车商业评论》记者对刚刚收购秦川汽车的王传福的采访记录，上面写着的他当时所说的一句话可为此作注脚。他说：“真正要把电动车作为大众化的产品应该在三五年以后。”
当时，比亚迪的锂电池已经能够使福莱尔车型改装的电动汽车一次开上280公里，王当时说，280公里的续航能力对于电动汽车的商业化还是不够的，而且因为电池占了电动汽车近一半的成本，整个车价难以下降，这对以普通大众为消费对象的汽车用户来说也是不能接受的。
王传福给自己设定了3到5年的解决时间。现在差不多正是瓜熟蒂落时候。他说：“我们到今天才发布，平时我们没有说，因为我们是非常低调的企业，我们一定做好以后再发布。”此前一年，在比亚迪F3销售势头强劲的时候，王传福拒绝一切有关于他们汽车战略的采访。
但是比亚迪凭什么就能够开发出改变世界的“铁电池”？他说：“比亚迪知道电池是什么？我们锂电池一天生产100万支，什么样的罕见问题我们都遇到了，遇到了认识到了就改善了。”
可能的最坏情形是什么呢？王传福没有表示。但是《汽车商业评论》注意到，比亚迪在宣布铁电池研发成功的同时，还在继续研发混合动力以及汽油发动机。
2.人海战术、半自动线和模具
即使抛开铁电池不论，比亚迪依然是让汽车世界望而生畏的对手。2005年9月比亚迪上市，价格定在了7.38万-9.98万元区间，这款从里到外同丰田花冠类似的汽车的订价引起了丰田汽车的注意。丰田有关部门专门购买了一辆拆解分析以研究为什么F3定价能够如此便宜。
便宜的密码实际上在王传福1995年下海做电池的时候已经被他找到。这个密码说来非常简单，就是奉行成本最低化策略。具体到比亚迪的电池制造上，就是尽可能多地将生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器，为此生产线常常是自己动手制造关键设备。
比亚迪由此形成了一个明显的成本优势—比亚迪第一条生产线日产三四千个镍镉手机电池，只花了100多万元人民币。而同期日系厂商的生产线，投资至少要几千万元。这使比亚迪一进入这个产业，就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。
道理非常清楚，这种半自动设备是建立在中国人力资源丰富且便宜的基础之上的。他认为，这是根据中国的国情作出的判断。“我们的资源就是人力资源。作为一个中国的企业，一定要把人力资源用足，用尽。我们就是要和竞争对手打人海战术。”
当然，生产线的这种分解也并非易事，它很容易使制造质量不稳定。王传福的办法是大量使用夹具，用夹具来校正人力可能出现的偏差。人力居重的自创生产线，这看起来比较麻烦的地方却使比亚迪具有了非常迅速的灵活性。
当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工作相应的技术培训即可。但是日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿。比亚迪在产品种类上又占了先。
到目前为止，比亚迪60%的电池生产设备系自主研发。王传福说：“对设备要求越高、投入越多的产品，我们这种方法就越有优势。”汽车生产正好符合这样的要求。比亚迪在西安生产F3，其生产线就是由大量人力和大多由自己设计制造的工装设备组成。
王传福曾有一段著名的话：“一辆上百万元的车，在我看来其实也就是一堆钢铁，成本是很小的一部分。除了关税，其他大部分钱都是送给美国人、欧洲人、日本人度假用的。汽车40%的工序还是靠人工完成，我们尽可能把汽车的工序分解到人工。”
2007年8月，《汽车商业评论》记者认真观察并仔细询问了比亚迪坪山基地的新生产线的建设状况，发现王传福半自动化生产线原理在这里运用自如。总装和涂装车间还没有正式启用，但是冲压和焊接岗位已经是“人满为患”。
这是一组王传福透露的数据：在引进上百台套世界领先的整车制造和检测设备基础上，比亚迪启用自主研发的汽车冲压设备360项、调试自主研发的汽车焊接设备825项、安装自主研发的汽车涂装设备656项、整合自主研发的汽车总装设备412项。
比亚迪坪山基地焊装车间主
这里值得一说的是，比亚迪坪山基地的总装线面积非常之大，达到6.89万平方米。总装车间内有两条总长500米的自动装配线，与众不同之处在于一般的汽车工厂都将车辆调试转移到装配线之外，比亚迪则将自动线拉长，所有工序都在线上完成，车辆开下线就直接去检验出厂了。
按照比亚迪未来成为中国汽车第一、世界汽车第一的梦想，西安生产基地和坪山基地的汽车产能远远不能满足需求。王传福的回答是：“我们未来会产生很多类似于坪山这样的基地，我们要有无数个工厂来实行这个战略。我们有一套人马，他们不是做产品的，他们专门是做设备，做工厂的。他们将在电池和手机零部件方面的经验消化吸收运用到汽车上来。”
最近几年来，强调持续改善的丰田建立了“全球车身生产线”(Global body line)。该系统最大限度地利用了常用的工具，减少了生产步骤，具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%。这套系统最先在美国肯塔基的工厂安装，如今正在世界各地的丰田工厂铺开。
丰田的精益生产理念或者说丰田生产方式，实际上强调的就是最大程度地降低成本，或者说是“多快好省”。比亚迪采用人工和机器分解协同的半自动生产线，则是在中国国情下对丰田方式的最好实践，甚至是优越于对手的成功实践。
王传福当年敢于从电池领域切入到汽车领域，除了最重要的电动汽车的理想以及半自动生产线的好处外，一件让他心动的事情是参观了日本的一家汽车模具公司。
以前，王传福见到的都是精密的IT模具，看到日本人做汽车模具还是让他吓了一跳。那么大的模具，11个支撑，全部需要人一点一点磨。“模具95%的工作需要人工做。在中国用人来做，在日本一样也要人来做。日本人赚多少钱在做模具呢？”他问自己，“这要是用中国人做的话，这会有多大的竞争力！”
王传福算了一下，中国人做整车制造模具，一吨两万块钱，日本人做8万块钱一吨。中国的优势非常明显。“我们做IT、做电池，我们成本只有30%的差异，我们可以把竞争对手打得稀里哗啦，我们做模具比他们有400%的优势。你说我们在汽车业的成功是不是必然的？是必然的。所以企业家是做什么的？是算帐的。”
很少有人注意到，在2002年7月，也就是在比亚迪收购秦川汽车之前大约半年左右，它已经先行与北京吉驰汽车模具公司签署重组协议，成立了北京比亚迪模具有限公司。包括比亚迪F3、F6在内的所有比亚迪汽车的模具都由这家公司完成。夏治冰对《汽车商业评论》说：“汽车制造成本中，可能要几个亿的模具费用。我们则是自己做模具，我们觉得自己已经是达到世界顶级的模具水平。”
确实不要小看这家模具公司，包括丰田、通用、福特陆虎和克莱斯勒在内的世界大公司都与其有业务往来。最近几年来，在中国零部件出口企业排名中，比亚迪模具公司一直名列前茅。
3.核心技术与自我配套
仅仅靠半自动生产线和便宜的模具制造省下的钱，是不能让比亚迪立于汽车制造的不败之地的。立于不败之地需要比亚迪自己具有相当的技术水平。
技术出身的王传福深知，对技术的高度重视是比亚迪得以顺利前行的另外一条腿。当年，他选择电池OEM的一些做法就体现了他这个做法。电池实际上是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，购入一些其它的元件，即可组织生产。因此，能否生产电芯实际上是超越这种低端竞争的关键，王传福一开始瞄准的就是电芯。
电池技术上的突破使比亚迪顺势进入手机代工市场和汽车制造市场，开始逆向整合运动。三年前进入手机代工市场的比亚迪，业务已覆盖了手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有的手机零部件，并获得装配手机的认证；而进入汽车制造领域的比亚迪，除了不研究变速箱、四轮驱动之外，触角几乎设计汽车研发制造的每一个核心领域。
遵循人力是中国最多资源的王传福不仅在生产线上投入大量的人力，在科研上同样投入大量的人才。2004年，比亚迪就在上海组建了3000人的研发团队。比亚迪公司从第11事业部到第17事业部是为汽车产业设置的机构，负责汽车研发的工程师一共有3000多人。
如果有幸进入位于上海松江的比亚迪上海研发基地，你会见到一个无比热火朝天的场面。那么多的外国品牌汽车被拆解开来，那么多的比亚迪工程师被分成众多小组去研究分析其中的奥秘。领衔者为比亚迪主管研发的副总经理廉玉波，在进入比亚迪前，他是国内的汽车设计公司上海同济同捷的副总经理。
“我们的F3、F6都是在上海团队研发出来的，所有图纸都是上海的3000个工程师拿出来的。这3000个工程师都是2004年、2005年、2006年的大学生，大学生在我们这里一两年之后就可以做车了。如果他们分到大公司，可能还在车间里没有出来。”王传福告诉《汽车商业评论》。
比亚迪准备在深圳再扩建出一个10000人的汽车研发团队。位于坪山厂区西北部的六角形大楼将成为“汽车工程研究院”、“汽车及零部件检测中心”和“电动汽车研究所”及办公区域共同组成的一个研发大楼。“我们会在这里建中国乃至世界最大的汽车研发中心，从模具制造到整车、零部件的设置，从概念的策划到油泥模型到试制测试，全套都实行自主研发。”王传福相当铿锵有力地表示。
当年的奇瑞汽车公司副总经理、奇瑞汽车研究工程院院长许敏告诉《汽车商业评论》：“许多汽车公司不愿意雇佣更多的中国大学生进入研发领域，这些公司的领导人怕花钱多，实际上他们不知道他们所花的是多小的一笔钱。”而当这位汽车海归领头雁在参观了比亚迪上海研发中心后却顿生比亚迪是中国最优希望汽车公司之感慨。为什么?因为国内已经有比亚迪这样的汽车公司在实践他的想法。
一部汽车有一万多个零部件，三级总成加起来有三万个零部件，这些零部件要画多少图纸组成？需要多少套模具呢？图纸、模具由工程师完成，在中国，要由工程师来完成，在日本、德国也都得要工程师完成。因此，比亚迪希望建立一个庞大的研发团队，培养一大批高精尖的研发人员，2007年夏天，比亚迪新招了4000名大学生。
“公司就要算人才的帐，就是要用我们的人力优势击垮竞争对手。公司有这个能力和财力这么做。”王传福说，“即使我用一万个中国人打一万个日本人、欧洲人，我不相信打不过。外国人是enjoy life，生活第一、工作第二，中国人是工作第一，星期六、星期天都要上班。我们要成为世界第一。我们靠什么？就靠人的资源。”
靠着人的资源，比亚迪不仅在各事业部设有研究机构，而且专门成立了中央研究院。王传福对这个研究院提出两点要求：其一,研究IT、汽车产业所需技术，并通过技术整合，技术集成使技术和产品有机结合成高效益。比如表面处理技术和手机外壳结合，表面技术和汽车内饰的结合。其二,让它成为比亚迪的人才基地，为公司其他事业部提供强有力的支撑，成为公司技术和管理的典范。
“很多企业因为不了解技术，就把技术想像成一种令人畏惧的高度，但实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。” 王传福轻描淡写地描述他所重视的技术。他之所以敢这么理解，盖因其有如此庞大的研发队伍之故。
新车型开发又离不开强大的零部件开发力量的支持。比亚迪则是靠它自己几乎涉足了所有核心零部件的研发工作。
比亚迪公司第15事业部总经理罗如忠说：“我们做汽车，没有一汽、二汽几十年的积累，资金方面也不如合资汽车公司雄厚，如果什么都像其他企业那样拿钱去买，做电池挣的那点钱早就花光了。如果开始就像同行那样做，我们连采购谈判的专家都没有，更谈不上把系统做好。但是我们按照‘知其然，知其所以然’的原则实在地做项目，通过一个项目可以培养出一支专家队伍。”
当然，比亚迪公司只做他们认为重要的零部件。汽车有上万个零部件，他们只准备做其中的几十个，诸如发动机、底盘、空调、电子控制系统、大灯和车身模具等。他们希望掌握整车的核心技术如发动机和车身模具技术，但对成本影响很大的一些东西如空调、仪表盘、发动机等他们也必须自己能制造。
王传福的归纳很简单：“只要涉及到模具的大部分都是我们做的，电子产品都是比亚迪制造的，大灯、后灯都是我们自己做的。总之，你能看到的东西基本上都是比亚迪做的。”
比亚迪的自我配套同丰田非常类似。你可以批评比亚迪如此行事是自我封闭，但是当你理解了丰田为何籍此能够成功的时候，就会发现王传福的深谋远虑。
丰田的成本控制很大程度上得益于与供应商交叉持股形成的“企业联盟”(Keiretsu)。在1960-80年代，“企业联盟”形成的相互协作的复杂关系网络被认为是日本企业成功的关键因素，但进入1990年代，这种关系网络由于缺乏来自股东的压力，以及企业往往无原则地维持非盈利业务，它已由推动力蜕变为发展的障碍。
但丰田不这样认为，相反，这种“企业联盟”的关系网络有助实现供应商的有效管理。丰田的最大的零部件供应商是电装，它也是世界第四大零部件供应商，丰田的企业联盟的核心，丰田持股25%，这使得它拥有传统的家长式权威及责任。在像日产这样的汽车厂商已打破与原零部件供应商的联盟关系时，丰田仍没有放弃。
比亚迪对主要零部件的控制则比丰田更为厉害，如果再加上所有模具和部分设备的自主开发，其在成本控制上具有其他企业不可比拟的优势。
这个时候，或许又有人开始怀疑比亚迪的技术能力或者技术水平究竟有多高的问题了。王传福的话却是始终强硬：“我们在IT战场上打了很多胜仗，击垮了很多所谓的世界巨头，我们有很多成功的经验，我们有很多成功的战略，我们有很多核心的技术，这些都引入到汽车产业里。”
比如王传福引以为傲的汽车电子技术。他说：“现在很多高档车的汽车电子含量越来越高。我们现在这个品牌的定位，只适合做一些低价位消费者的产品。我的产品布局完以后，我就是用技术来提高品牌的知名度，提高品牌的美誉度。比亚迪的电子产品、电子技术绝不输给世界上任何一家汽车厂。我们的多元化是世界级的。”
联系王传福对铁电池的信心，比亚迪确实在走一条世界级汽车大师的路。
4.模仿与师夷长技以制夷
现在还是先把铁电池忘记，让我们看看比亚迪最近2年在中国汽车市场是如何获得成功的吧。可以肯定地说，中国自主品牌汽车无奈而一贯的低价策略并非是比亚迪F3成功的密码，虽然，低价也是原因之一。“F3像或者模仿花冠”才是其热卖的重要原因。最初王传福只是希望F3每月能够卖出2000辆，没有料到今年上半年竟然有3次单月销量超过1万辆。
从F3与花冠的形似，到F3R与上海通用凯越HRV的相仿，再到F6的凯越雅阁混合体，没有一款产品不体现其它汽车公司产销产品的外观特色。对不起，请不要忙着批评比亚迪，因为它走了一条后起汽车公司的发展捷径，而这也是丰田或者韩国现代汽车同样走过的道路。
丰田长期以来坚守 “模仿比创造更简单”的信条，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。这并没有使它不能成为商业世界的领导者——它从不忌惮模仿对手：2003年初上市的“Wish”微型面包车模仿了本田的“Stream”；“Voxy”和“Noah”货车模仿了本田的“Step”；“Vitz”紧凑型轿车模仿的是本田的“飞度”。
丰田认为首先必须生产安全、牢固、经济传统的汽车，而不是创新性的产品，所以在相当长的时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。比亚迪现在模仿丰田正式模仿了丰田的精髓思想。
2005年7月24日，在比亚迪F3正式上市前2个月左右，王传福就已经在深圳的一个汽车行业论坛上对外指出，本土汽车品牌需要借鉴“日韩模式”，从而实现快速发展。
他总结说，1960年代以来，日韩汽车企业快速崛起，其发展轨迹可以总结为三个阶段：1960年代至80年代，主要是“Copy”(模仿)别的公司的产品，1980年代才在别人产品的基础上作一些改进(Change)，而1990年代日韩企业才真正走自主设计(Design)之路。
王传福认为，中国的本土汽车品牌也必须经过“日韩模式”的三个阶段。但是，一般意义上理解，比亚迪在商业模式上会碰到有一个巨大的劣势，就是当其在努力以低成本跨越诸多设计和技术门槛的时候，势必需要想办法逾越其他企业设置的专利门槛，而模仿战略的真正成本也就在这里。
“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5%左右。”王传福说，“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。知识产权要尊重，但可以回避。”
这体现了模仿的大智慧和小智慧。王传福认为小智慧体现在对专利侵权的规避上。“譬如说汽车的外观专利有5幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权。”
F3从正面看上去是“花冠”。但是如果从后面观察，情况又完全不同了，这辆新车的尾部绝对不是来自花冠，好像有点像本田公司在中国市场推出的那款三厢“飞度”。尽管这个车尾安在原本两厢的飞度后面有点不伦不类，但放在F3身上却显得非常妥帖。它甚至和丰田花冠一样重。
实际上，F3不仅没有任何专利问题，这辆车本身甚至还申请了33个专利，王传福说：“我们把其中涉及的专利全部改完了，一条条地改，我觉得那都是些很恶心的专利，水平很低，如某专利本身就是丰田早年抄美国的，而且我发现核心的专利，丰田却都没有进行保护。”
3年前，日本索尼在日本东京起诉比亚迪电池侵犯其专利。最终东京地方法院宣布索尼败诉。而最近比亚迪的竞争对手富士康向香港法院状告比亚迪电子侵权，王传福甚至都没有直接过问，而由专门的知识产权部门负责，称对手不过是要“捣捣乱”。
在王传福看来，模仿的大智慧就在于知道自己要模仿的是什么。他说：“日本汽车是专业模仿的典范，这种模仿更重要的是研究内部的性能，你要弄清楚为什么这样设计，把设计的理念和内在关系弄明白。只模仿表面而不能触及本质，是没有意义的。”
搞产品制造的人都知道，一个产品的质量会受到各方面因素的影响，一般来说80%取决于这个产品的设计，设计定型了产品就定型了。而余下的20%则来源于制造上的一些变量，包括本身材质的一些变量，会影响这个产品的品质，而汽车尤其符合这个规律。汽车要比一般的产品更注重设计，因为他的零部件多，零部件的位置摆放是个很大的问题。
王传福说：“汽车品质好一定设计要好，如果产品设计有问题就算是上帝也造不出好车。”他正通过比亚迪在上海的汽车研究院里的3000个工程师，分解一辆辆竞争对手的好车，从而真正掌握一个个成熟的开发平台。一旦拥有一个汽车平台，比亚迪再用自己独特的制造能力把成本降低，把品质稳定，到了比亚迪汽车力量和品牌积累到一定阶段的时候，就可以在外观上有更多变化。
这个时候，比亚迪就可以如自己在手机设计领域那样随心所欲地为汽车设计个性化的外观，这个时候王传福才可以说：“汽车说白了就是模具，有了模具技术，造汽车就像造玩具一样，对比亚迪来说是非常简单的事情。”但是在真正掌握一个平台之前，在自己的汽车力量被完全承认之前，比亚迪不能寻求个性化的设计，只能在亦步亦趋的基础上改进。
“我们现在就是比较中庸一点，在设计上都是中规中矩，比较符合老百姓的需求。只有到我们做E6纯电动车的时候，我们才会把这款车搞得非常怪异，从一百辆车中一看就能看出这是比亚迪的车，因为这是我们全球独创的技术，我们有资本作怪。”王传福如是说。
确实，比亚迪目前的这种做法是现实之举。它节省了研发费用，避免了市场风险，不用担心这款车推出市场到底有没有人接受，走了后来者的一个捷径。
北京的一位比亚迪经销商对《汽车商业评论》表示，“王传福没有说，我不用去学别人，我自己来研发。他如果是这种态度的话，表面是很有骨气，但实际上却没有切合实际地去做。你做这个汽车产业如果一直在亏钱的话，你怎么能够长久？我现在觉得比亚迪他能够以这种方式去做车，我觉得很了不起，给我很大的信心。”
目前，比亚迪对外亮相了F3、F3R、F6和F8硬顶敞篷跑车，而其M系列和S系列，以及F系列中的F2、F4、F7和F9还未向外界展示。根据《汽车商业评论》的观察，从低端到高端，比亚迪每一款车都会选取一个它所认为的最好的竞争对手的平台，然后在此基础上进行产品模仿。当其实力积累到铁电池或者其充电混合动力车完成成熟的时候，以这些平台为基础的外观原创才有可能真正发生。
这个时候，汽车的竞争某种程度上就类似手机的竞争。王传福认为手机应该是电子产品，但是手机竞争激烈后就变得不务正业了，整天考虑手机的表面怎么酷，怎么炫，翻来覆去就是想打动消费者，就是想让消费者产生购买手机的欲望。
他说：“像摩托罗拉、诺基亚那些手机，大部分是比亚迪帮助设计外观的。我们要强化设计，比亚迪以后的设计速度势不可当，我们计划每年以造三款新车的速度高速发展。我的下半辈子就做汽车了。”
发布时间：2010-07-17 点击：328 <<< 回上页
