民营企业的“家庭医生”

金融危机后日子并不容易。2009年上半年，许多新型投行业绩大幅下滑，华兴资本也受到了轻微的影响。2009年下半年开始奋起直追，现在华兴手中握有30多个项目正在运营，董事长兼CEO包凡很乐观，“2010年，会是相当好的一年。”2010年，也将是华兴再次蜕变的一年。

包凡曾经预言，“新型投行将在未来2～3年内走向成熟。”从最开始做不良资产，到开创中国新型投行的业务模式—为中国的民营企业提供融资服务、全面的财务咨询服务和解决方案，华兴的业务能力在业内数年名列第一，长长的客户名单上，不乏当当网、奇虎、千橡互动、中星微电子这样的行业明星。自2004年创立至今，华兴完成了超过150亿人民币的融资交易额。立足民营经济的华兴，未来将如何谋变？包凡告诉《经理人》，华兴2010年的战略重点之一是买卖兼并产品，“这个市场未来会有大量的交易机会，我们要做其中的佼佼者。”
价值链整合者

“一流方式做一流的生意。”供职摩根士丹利的岁月，老摩根的这句名言对包凡启发很大。高盛、摩根等传统大投行在中国的业务重点是国有企业，民营企业，特别是中小企业尚未进入他们的视野，恰恰是他们最缺乏与资本市场打交道的经验，这给华兴们存在和发展极大的空间。

2004年华兴创立后，原来的同事亚信董事长丁健向包凡推荐了中星微电子，当时中星计划两年后上市，希望找一个财务顾问完成与资本市场对接的工作。在中星董事长邓中翰的盛情邀请下，包凡“卖身”做了一年的兼职CFO，他的另一个“企图”是了解民营企业家真正的需求。

中星是华兴的第一个真正意义上的国内客户。上市之前，包凡帮助中星做好规范的财务干、管理架构，把接班的财务团队培养到位，并为中星完成了规模为3400万美元的第一轮融资。做兼职CFO的过程，让包凡有了深刻的认识：除了内部的财务板块，民企管理中其他所有与资本市场有关的服务，都可以外包出去，华兴未来要做的商业模式，不就是企业的外包CFO？

包凡解释，外包CFO意味着全面的金融解决方案，包括上市、私募融资、买卖兼并、财务规划等产品，“但我们并不提供所有的核心产品。”只有融资和买卖兼并是华兴的盈利来源，其他的产品则由其他服务机构提供，如审计事务所、税务咨询机构、律师行、人事管理专家、券商、银行等，华兴聚集了这些行业中的优秀者，试图打造一个完美的金融服务价值链。

“我们是一个资源的组织整合者。”包凡认为华兴很大程度上扮演了家庭医生的角色，并非包治百病，但针对不同的病症，家庭医生可以帮你找到更为专业的医生。他希望客户做任何与资本相关的事情，第一个就想到给华兴打电话。
新型投行做关系

“家庭医生”的另一重含义是与客户相互信任，包凡说，这也是公司最大的价值。除了与大投行不相上下的专业水准，国外的精品投行注重贴身服务和维持长久良好的客户关系，令他们大受欢迎。根据最新统计，金融危机后，美国企业几乎50%以上的融资兼并项目幕后推手是精品投行。
“一些同行以产品为导向，而华兴是一个关系导向型投行。”关系导向的思维折射了华兴的发展密码。

首先，客户是关系圈的延伸。包凡透露，进入的行业必须是华兴熟悉的，或者客户是朋友介绍的，这样才能对行业和客户了解得比较透彻，避免盲目乱撞。同时，华兴也要求客户必须是行业内潜力最大的企业，谋划在未来的高成长中分得一杯羹。服务好一个客户，新客户自然慕名而来。

其次，广撒网的盈利远不如维护好一个客户来得好。服务一个客户，投入成本不变，边际效益会越来越大；持久良好的客户关系，可以洞察客户未来真正的需求，后续的生意才不会落入他人之手。当然，前提是客户能够享受到专业全面的服务，包凡很骄傲，“我们有专业执行力最强的团队。”

在China Venture评选的2009年度最具潜力企业100榜单上，有近十家华兴资本常年服务的客户上榜，占总数的10%，包括华康保险、尚诺科技、红黄蓝儿童教育等一批项目。这份漂亮的成绩单充分体现了华兴资本发掘价值潜力型企业的能力，从另一个角度看，与关系导向的策略思维颇有渊源。“新型投行一定要学会做关系。”包凡强调。
精耕战略

金融危机之后，新型投行的盛况不再。清科的报告显示，2009年1至11月期间，中国私募股权投资规模较2008年投资金额下降12.3%。博宥投资管理集团投资部总经理利明分析，投融资的低迷意味着到了一个发展的拐点，客户对新型投行的专业化水准有了更高的要求。

“人傻，钱多”的快钱时代渐渐远去，一种微妙的变化正在中国前几名的新型投行中弥漫开来。喧嚣的十字路口，华兴的选择又是什么？

包凡坦言，华兴未来仍坚持只做民企的定位，“目前国企的机制并不是很适合新型投行的参与。”在摩根士丹利4年服务国企的经验告诉他，国企对投行的选择标准是风险最小化，而非利益最大化，新兴投行显然要承担很大的风险、成本与压力。为此，华兴推掉了不少来自国企的邀约。

外界将华兴的模式归纳为“投资+投行”，包凡认为这是不对的，“我们目前还只是专注于做投行业务。新型投行若要做投资基金，尤其需要注意平衡两种业务的利益关系，否则会影响投行在客户心目中的公信力。举例说明，如果你作为一个项目的融资财务顾问，同时你的基金也想投资此项目。财务顾问的角色当然想把企业的估值做到最大，而基金则希望压低其估值以换取更多股份，这就势必造成一定的冲突。”另一个障碍是优秀的投资团队迟早要独立，水准不佳则会赔掉客户的钱。当然，华兴因此“错失”了很多赚快钱的机会。未来几年，华兴的两个战略重点是买卖兼并与本土化。

并购在法律、估值方面的技术门槛远高于融资，包凡认为，“中国的新型投行，能做并购业务的仅有10%。”事实上，2年前华兴就开始为并购布局，并购团队人数已占三分之一，负责并购的合伙人   Krzya来自擅长并购的美国精品投行Lazard，拥有8年的丰富经验。此外，国际大律师行和国内券商的专家亦被网罗至旗下。

本土化则有两重含义：一是融资的来源本土化，2009年9月为迪安募集的上亿元资金就来自人民币基金，目前，华兴与国内五六十家人民币基金建立了良好的合作关系。另一重含义是华兴将提供并购的本土化产品。国内的上市公司特别是在创业板上市的企业，向下并购非上市企业的需求端倪初露。包凡分析，华兴做了5年的融资，研究了很多非上市企业，这是大投行和券商所不具备的比较优势，同时也可以对资源进行有效整合，价值链进一步延伸。

华兴手上的30个项目，三分之二是融资，三分之一是并购，其中不乏几亿美元的大单，包凡的目标是2年内并购项目占公司总业务量的5成以上。“未来的路将越走越宽。”