爱马仕三策略抓住顶级客户

　　海啸冲击全球，顶级精品爱马仕营收却不受影响，它逆势成长的秘密是什么？

     十月九日晚间，顶级时尚品牌爱马仕（Hermès）位于台北市BELLAVITA百货的旗舰店开幕，并举办VIP之夜。贵客盈门加上店里端出定价新台币五百七十万元的“白金钻石鳄鱼皮凯莉包”，让人几乎忘了金融海啸这回事，也感觉不到秋凉的萧飒。

     顶级、神秘，是爱马仕予人的印象。同时，它也是全球精品界中皮包平均单价最高、订制比率最高、在二手市场比新品还贵的唯一品牌。

     靠着精准、独特的市场定位，它在不景气中逆势成长。九月中，《经济学人》为文指出，二○○九年全球精品市场约衰退一成，以五大精品集团今年三月到八月营收与去年同期相较，斯沃祺瑞集团（Swatch Group）、历峰集团（Richemont Group）、法国春天百货集团（PPR Group）均呈衰退，路易威登集团（LVMH）持平，唯独爱马仕集团逆势成长7.6％，是最抗跌的品牌！

     把时间拉长来看，近五年爱马仕无论营收、获利，均逐年成长；去年金融风暴肆虐之下，营收与获利还双双创新高。其中，又以亚太市场（日本不计入）成长31％，最为亮眼。而爱马仕来台经营十九年，除了九二一地震当年业绩与前一年平盘，其余年度营收也是年年两位数成长。

     爱马仕稳固金字塔顶端客层，力抗景气循环的秘密究竟是什么？

     策略一：把钱花在服务顶尖客户

     不找明星代言，营销费占营收仅6％

     十月九日，爱马仕集团执行总裁派崔克?汤玛士（Patrick Thomas）接受《商业周刊》专访时透露，“爱马仕的营销费用约占营收6％！”元智大学企管系副教授沈永正指出：“消费品的营销费用至少占营收20％以上，6％真的很低！”而且爱马仕对营销费用的用法，也不同于其他精品；它将大众媒体广告费用降至最低，把资源放在对顶级客户的服务上。

     且该品牌营销费的用法，也与品牌殊异。根据AC Nelson统计，今年前八月，爱马仕平面媒体广告仅四十三页，LV则有一百六十七页，香奈儿（Chanel）有一百五十三页，前者不及后两者的三分之一。

     “精品强调一对一的专属服务与沟通过程，不像大众产品，需要对上百万的消费者做广告。所以我们宁愿直接投资在客户会接触到的产品、门市、员工身上。”汤玛士直言。

     沈永正分析，媒体广告仅能建立知名度，对于偏好和实际购买力则影响有限，“爱马仕是完全走利基市场的精品，打太多广告没有用，还可能廉价化品牌形象。”

     有别于多数精品将营销费用花在办秀、找明星代言和媒体广告上，爱马仕不请明星代言，倒是乐于砸钱在年度主题活动或丝巾展览等。

     一九八七年，爱马仕开始推行年度主题，并授权各区域市场自行设计系列活动。“我们期待每家分店以在地的观点和创意阐述年度主题，因为爱马仕从来不说相同的故事，永远要让客人惊艳！”汤玛士笑说。

     以今年主题“美丽的逃逸（Beautiful Escape）”为例，法国爱马仕总公司选在清晨三点，带记者到巴黎近郊的批发市场体验主题精神，因为那里聚集了来自世界各地的食材。

     而爱马仕台湾分公司每年十月固定办主题派对，并经常邀请VIP客人去巴黎参加赛马会、安排顶级酒庄之旅、古堡住宿、乡间骑脚踏车等特殊行程。

     策略二：把心放在感动员工上

     包下巴黎铁塔餐厅，让受训员工体验

     “顶级精品靠的是口碑营销，而且口碑会在同一个社会阶级中流传；服务好一个VIP，她会带她的朋友来。”沈永正分析，而且活动最好让一般消费者难以一窥堂奥，VIP才更感尊贵荣宠。

     但如何让员工对VIP客户用心？先从对员工用心开始。“如果你无法感动员工，对客户也不会起作用。先让员工快乐，他们也会愿意带给客户相同的感受，这是爱马仕领导这个大家庭的哲学！”汤玛士感性的说。

     爱马仕台湾区营销企画经理张微曦每半年都会到巴黎开会、受训，公司总是出其不意的安排参观博物馆、植物园，甚至包下巴黎铁塔上的餐厅，只为增进员工多元的生活体验。

     去年七月，爱马仕更在员工训练后，请来百辆雪铁龙的2CV骨董车，接送四百位员工到郊外野餐，还安排骨董飞机做飞行表演，别出心裁的宣告年度主题。

     自二○○六年起，爱马仕展开“圆梦计划”，搜集全球七千名员工的旅行梦想，汇整出十五个可行计划后，抽签让千名员工在今年以全额补助的方式圆梦，用一周时间，到俄国搭东方快车、柬埔寨住树屋、去秘鲁马丘比丘看古文明遗址等。今年台湾就有七位员工抽中参加圆梦计划。

     接下来，爱马仕将推行“Tandem（协力车）”计划，锁定工匠跟店员进行交换计划。由总公司配对，让工匠和各国店员互访，交换制作和销售的经验。

     对员工用心，换来低流动率与高黏着度。除非展新店，爱马仕很少有职缺，店员都是资深员工，和客人交情动辄十年，再加上见多识广，能与顶级客户交心。

     爱马仕台湾分公司董事总经理程家凤打趣说，“客人聊起古堡，爱马仕店员搞不好也住过！员工认同公司，才能代表公司与客户沟通，才有热情将感动传达给客人。”投资员工反映在营收上，去年爱马仕员工平均产值达新台币一千零六十三万元，比鸿海集团高出四倍多。

     策略三：以手工订制打造独特性

     满足客户期待，还能分散财务风险

     在精品界中，纯手工制造已经不多，以订做、客制化为主诉求的品牌，更是稀少。

     “爱马仕柏金包是包中之王！捧着钱想买包？抱歉，没有现货。”二手精品店米兰站台湾店经理邓浩然指出，爱马仕门市里偶有凯莉包，但柏金包则有钱也买不到。客人必须到门市下单，决定皮革、颜色、金属扣环后，再等上三、五年才能拿到货，“梦幻包”封号不胫而走。

     由于出货量受限，许多消费者无法等待，使得该包款在二手市场身价高涨。前年歌手蔡依林便在米兰站以新台币六十七万元买走专柜价四十六万元的粉红色鸵鸟皮柏金包，只为了立即拥有！

     抓准有钱人不怕贵、只怕不特别的心态，爱马仕以订做打造独特性；而长达三年以上的制作期，刚好也分散财务风险。

     程家凤强调，爱马仕的皮包、丝巾、瓷器等，都不发代工，完全以手工进行小量生产，且自营工厂全在法国。例如一般丝巾以计算机绘图、自动化生产，最多套十五色；爱马仕丝巾却以手工绢版套色，最多套四十二色！且丝巾车边均以手工卷边缝制，工序繁复。

     爱马仕遇到非擅长的技术，则宁愿合资、也不外包，以严控质量。例如为产手表，爱马仕入股瑞士的Vaucher机芯公司；为了稳定鳄鱼皮质量，爱马仕今年宣布将投资澳洲的养鳄场。

     爱马仕还成立特别订制部门，为客户量身订做皮件、水晶灯，甚至游艇、居家室内设计。汤玛士提到，有位日本客人订做一件苹果造型，外覆皮革、内里衬银的容器，只为了每天带苹果上班吃。另有一位国际知名歌手，则订做六种不同颜色的鳄鱼皮夹克和吉他套。

     在台湾，程家凤说，有位客人订做整套皮革沙发，耗时两年才完成；也有客人为新生儿订制以爱马仕丝巾制成的风筝。

     爱马仕将营销重点，有效的围绕着顶级客层，培养出VIP的忠诚度，就是这个一百七十二年的品牌，打败不景气的秘密！ (本文来源：商务周刊作者：林孟仪)

爱马仕的“高端”哲学

2009-06-19 15:54:35　来源: 新财富(深圳)　跟贴 0 条 手机看股票

     作为坚守高端定位、不盲目扩张的奢侈品典范，爱马仕的内生性增长方式给今天扩张过度的同行们提供了一个学习样板。在过去的15年时间里，爱马仕销售规模仅扩大了3.7倍，但净利润规模却扩大了9倍，净利润率也从约8%逐年上升到17%左右，提升超过10个百分点。在此同时，秉承始终如一的“等待式”营销锁定高端客户，也让爱马仕受金融海啸冲击较小，在一众奢侈品公司股价纷纷缩水的情况下，其股价在2008年里仍保持了25%的涨幅。

     在全球金融风暴肆虐下的2008年，一众奢侈品公司的股价纷纷缩水，而爱玛仕的股价却从年初的80美元上涨到年末的102美元，全年股价上扬25%，不仅成为行业内的领跑者，也成功跑赢了标普500，并成为彭博欧洲时尚指数里唯一上涨的成分股。从长期看，上市15年间，爱马仕的股价年均涨幅超过22%，而同期法国CAC40指数的年均涨幅却不到8%。

     飘红的股价之外，爱马仕的经营表现也相当亮眼。在众多奢侈品牌不断出招应对日益突出的“高端形象与商业利润”矛盾之时，爱马仕这个为数不多的至今仍由家族控股的品牌，不以快速扩张求发展，而是潜心修炼内功。坚守文化底蕴及工艺品质的品牌DNA，再加上不断加强对供应链上各环节的控制力，使爱马仕不仅在消费者和业内确保了其“顶级奢侈品牌”的地位，内生性增长方式也让其受金融海啸的冲击较小。

     一方面，爱马仕在Interbrand首次推出的2008全球奢侈品品牌排行榜上以35.41亿欧元的价值名列第五位，众多拥趸甘心捧上数千或上万美元、等上三年五载，只为将Kelly或Birkin手袋揽入怀中，爱马仕经典的橙色连同其马车标志已不仅是法式奢华的体现，更是整个奢侈品行业的代表。而另一方面，从1993年上市以来，不管经济周期起伏跌宕，爱马仕的盈利能力却不断提高，净利润率几乎呈现逐年上涨的态势，15年里提升了超过10个百分点（图1）。

     “等待式”营销锁定高端客户

     从1837年的“马具工作坊”起步，爱马仕工艺品质出众的高级马具一开始就掳获了欧洲贵族的心。经过六代工艺的传承，善于在坚持传统的大原则下不断创新的爱马仕，不仅秉承了其最具代表性的马鞍缝制针步，并把这种缝制皮革的技术应用于手袋和文具等现代皮具上；更为重要的是，它把以品质和历史为依托的“等待式”营销坚守至今，不仅打造出首个拥有“等候购买顾客名单”的Birkin手袋，还开辟了丝巾、成衣、手表和餐具等新的产品线，形成了一个拥有14个产品系列、年收入超过16亿欧元的奢侈品牌（图2）。

     无论是需要七道工续、历时18个月方能完工的方巾，还是仅取自10年期的埃塞俄比亚尼罗鳄的鳄鱼皮包，甚至是包装盒里由专人叠出固定造型的衬纸，任何细节都是爱马仕孜孜以求的对象，也成为其高定价的基础所在。Eluxury.com网站上新款LV里最贵的售价为3850美元，而爱马仕以摩纳哥王妃格蕾丝·凯莉（GraceKelly）命名的Kelly手袋入门价为6000美元，一款镶钻锁扣的鳄鱼皮Birkin手袋售价更是高达15万美元。高盛奢侈品首席分析师Jacques-FrankDossin指出：“在多数奢侈品消费者看来，爱马仕无疑比LV、Gucci等更高端，这与其更为高昂的定价不无关系。更高的定价同时意味着，与LV相比，爱马仕锁定的客户群更为高端。”

     也正是因为从一开始就将文化底蕴以及工艺品质当成DNA植入产品之中，爱马仕颇有些“欲擒故纵”的营销方式才能吸引顶端消费者前仆后继地买单，这一点在诞生于1984年的Birkin手袋上演绎到极致。在全球任何一家爱马仕专卖店的柜台里几乎都难觅其芳踪，甚至官方在线商店上也从未亮相。这个需要一个工匠花费18到25个小时手工打造的手袋，其巴黎工作室每周只能制作5只，却需要供应全球所有的爱马仕专卖店，因此也就不奇怪Birkin一度拥有一个长达5年的“等候购买顾客名单”；通常情况下，顾客也要耐心等待两年左右的时间才能得手。这份矜贵让一些消费者转而在二级市场购买，2007年，一款零售价7400美元的Birkin以16800美元的价格在拍卖行成交。

     尽管从上世纪末开始，许多品牌推出低价的从属品牌或副线产品，目标消费群向下拓展，以Coach为代表的新奢侈品主义大行其道。但爱马仕不为所动，到目前为止也始终坚持不打折的宗旨。当新奢侈主义的消费主力中产阶级开始捂紧钱包时，爱马仕更为高端的顾客定位帮助它在一定程度上弱化了经济危机的冲击。

     对比2007年和2008年爱马仕与Coach在各季度的收入表现，可清晰地证明这一点。Coach的季度收入增幅从2007年一季度的30.35%渐次跌至2008年三季度的11.12%，2008年最后一个季度更是出现了负增长，过去两年基本呈现一路下滑的态势。爱马仕2008年三季度的收入增速尽管也明显放缓，但整体走势强于Coach，金融危机对其的冲击相对较小（图3）。

     加强渠道控制力

     爱马仕始终按照自己的步调稳扎稳打，既不依赖频繁的收购和产品授权做大业务规模，也不为了在短期内提高盈收而盲目扩张。整体来看，从2003年到2007年，尽管整个奢侈品行业经历了前所未有的繁荣发展时期，但5年时间里爱马仕新开直营专卖店+授权经销店的总数也不过增加了42家，年均增幅仅4.76%。与此形成鲜明对比的是，同期LVMH几乎每年新开门店23家，是爱马仕新增门店数的两倍，年均增幅为5.76%，而Coach新开店铺更是超过250家，年增幅超过13%（图4）。

     另一方面，店铺组成分析显示，自第五代掌门人让·路易·杜迈（Jean-LouisDumas）接手家族业务以后，爱马仕先以授权店开拓海外市场，随后以直营专卖店取代授权营销点，将终端渠道的控制权重新收回。

     从上世纪80年代开始，爱马仕在美国、日本、亚洲其他国家和环太平洋各国广布授权营销点，成功走出法国和欧洲，到上世纪90年代初期，分布在全球各地的授权营销点超过225个，1994年海外市场的收入几乎占据了爱马仕年收入的半壁江山。此后，爱马仕调整了策略，逐步以直营专卖店取代授权营销点，上市当年的直营专卖店数量从1978年的15家增加到了58家，而授权营销点却减少到189家。上世纪90年代末，爱马仕将欧洲境内德国柏林、意大利帕多瓦甚至法国马赛的授权营销点也陆续取消。此消彼长之间，到世纪之交直营专卖店和授权营销点两者数量终于旗鼓相当。尽管加强对终端控制力的过程前后几乎耗时10年时间，耗资2亿法国法郎，但从长期来看，这却成为日后爱马仕盈利能力稳步提高的基础所在。

     “重直营，轻授权”的经营方针一直延续至今。从1993年到2007年，爱马仕以每年约7家的速度（年均增幅不到15%）新开直营专卖店，而同期授权经销点数量的年均增幅仅为3.6%。为了维持高端形象，爱马仕专卖店内的所有陈设与家具设计和制作均在法国完成，连陈列柜都是在法国原厂订制，再空运至各地。

     到2007年年末，爱马仕全球256家门店中，直营专卖店比例达58%，而它们对营业收入的贡献则超过七成。在此次全球金融危机中，专卖店稳定的收入优势充分显现，尤其是2008年第三季度，授权经销的香水、手表和餐具销售与2007年同期相比纷纷下滑10%以上，而专卖店发售的各项产品中除珠宝和餐具这一类占总收入比例较小的产品出现下滑外，其余产品均维持了增长的势头，平滑了消费市场紧缩对爱马仕整体销售收入的影响。

     纵向整合+修炼内功

     对于2/3的产品在企业内部制作完成的爱马仕而言，在加强对下游渠道控制力的同时，它也逐步完成了原料-制造-销售垂直供应链上的整合。按照爱马仕前任总裁杜迈的解释，入股其他企业一方面是为了稳固与合作伙伴或供应商的长期关系，另一方面是通过买入有“一技之长”的企业来增强自身的实力。简而言之，收购、入股的目的并非出于扩张的需要，而是为了修炼自身的内功。

     2007年7月，爱马仕购入专业皮革制造厂Soficuir余下的约50%股份，将其变成全资子公司。此前，爱马仕已经控股了另一家长于处理珍稀皮革的工厂Gordon-Choisy。Soficuir的加入有利于爱马仕维持原材料的高品质，同时也满足了日益做大的皮具产品线对原料的需求，尤其是鳄鱼皮，因为属于Soficuir的T.c.i.m.本身就是一家专门出产鳄鱼皮的工厂。

     其实，早在1982年，爱马仕就购入了英国的鞋子制造商JohnLobb，并且近年来对年收入的贡献日益加大。而上世纪80、90年代，随着产品线的不断丰富，爱马仕又先后买入了法国著名的玻璃器皿制造商Saint-Louis和银器制造商Puiforcat,并入股针织业界的翘楚Perrins&Fils，加强了在这三个领域的实力。2006年，为进一步开拓机械手表业务，爱马仕出资2500万瑞士法郎购入瑞士机芯制造商Vaucher。

     除此以外，爱马仕最为业界所津津乐道的股权投资是在1999年买入了让·保罗·高缇耶（JeanPaulGaultier）服装设计公司35%的股份。高缇耶当年因为替麦当娜设计了尖圆锥胸衣而被称为时装界的叛逆者，他的形象及设计风格似乎与从来保持高端与典雅的爱马仕格格不入。然而，2003年高缇耶成功执掌爱马仕女士成衣，将其带入了一个新的发展阶段，高缇耶由此也步入了主流设计师的行列。事实证明这是一场双赢的游戏。过去一年中，爱马仕将持股比例提高至45%。

     事实上，从爱马仕的公司构架来看，六大业务部门中除了香水，其余五个部门或引入外援加强自身实力，或通过向上游延伸来增强供应链上的控制力，同时也将合作双方的共同利益最大化，在一定程度上帮助爱马仕降低了成本，并为其盈利能力的逐年提高也发挥了作用（图5）。

     贝恩咨询公司的年度奢侈品全球市场研究报告指出，爱马仕有望成为受经济衰退负面影响最小的品牌，这一层次的奢侈品牌在2008年的销售收入仅会小幅下滑2个百分点。

     随着金融危机的深化，消费专家指出，高净资产人群的消费习惯开始因此而改变，他们的可支配收入未必缩水，但消费心理的转变却让他们中的一部分开始逐渐远离奢侈品消费，爱马仕2008年三季度的销售增幅也出现了明显下滑。并且，2007年其库存增速远高于收入增速。未来，爱马仕的盈利能力是否能续写一路上扬的辉煌？还是也会感觉高处的寒意？经济环境以外，从长远来看，爱马仕所一贯奉行的内生性发展之路也有其一定的局限性。与上世纪后10年相比，爱马仕的收入增速已明显放缓，且横向比较其净利润率水平也落后于LVMH和Coach。

     2004年9月，作为品牌历史上第一位由非爱马仕家族成员出任的CEO，帕特里克·托马斯（PatrickThomas）面对各种猜测与质疑，明确提出：“时间变了，但我们的目标没有变，爱马仕永远会坚持独立经营，不盲目收购扩张。我们不想做得很大，只想做得更好。”■

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     爱马仕家族：“独”善其身

     LVMH的总裁伯纳德·阿诺特（BernardArnault）以及巴黎春天的总裁弗朗克斯·皮诺特（FrancoisPinault）在上世纪就曾宣称,奢侈品牌的未来在于行业内大鱼吃小鱼的兼并,最终形成几大集团互相制约的局面。上世纪80、90年代，Gucci、Fendi以及Celine相继由独立品牌变成奢侈品集团的囊中之物，而爱马仕在170多年的历史里始终坚持“独”善其身，这与爱马仕家族一直以来的控股地位不无关系。家族长期的控制地位让爱马仕得以保持品牌的独立性，避免了过度的商业化操作，保持了品牌贯有的“高高在上”的形象。

     在第六代掌门人帕特里克·托马斯之前，爱马仕一直由家族内的成员领衔，这其中除了第四代掌门人罗伯特·杜迈（RobertDumas-Hermès）是以姻亲关系进入家族之外，其余都是父子间的传承，而罗伯特·杜迈也在婚后将“爱马仕”加在了自己原本的姓氏之后。除了品牌的掌舵人以外，爱马仕家族内的其他成员也会积极介入品牌经营。由于家族重视艺术熏陶的传统，与香奈尔等独立品牌聘请外部设计师担任品牌创意总监不同的是，爱马仕的艺术总监一直由家族成员担任。罗伯特·杜迈在接任前本是一名画家，设计发明了经典的方巾和Kelly手袋。

     为了维持家族对品牌的绝对控制力，1993年上市时，爱马仕仅有19%的股份上市流通，其余则仍由超过60位家庭成员持有（目前家庭仍持有73%的股份）。为了防止潜在的收购者对各家族股东各个击破，爱马仕在上市时形成一个股东协议，锁定家族成员持有的大部分股份。不仅如此，爱马仕还按照法国法律组建了一个只能由家族成员参加的特别委员会，不管其30多名成员实际控制的股份多少，这个机构都有权任免CEO或者否决任何敌意收购要约。至今，尽管爱马仕已经在5年前迎来了首位家族成员以外的掌门人，但整个家族仍控制着73%的股份。并且，在帕特里克·托马上台一年后，股东大会还通过了决议将股票一拆为三、摊薄股权，以备将来反收购“毒丸”计划之用。