创新思维的四种方式

思维方式决定思维能力，只有建立精确的创新思维方式，才能获得精确的营销效果。根据我多年对创新思维的研究和应用，总结出四种创新思维方式。  

    1、顺向思维

    即如果对手采取这样的销售措施，那么，根据市场发展的时段规律性，“顺其自然”的其下一时段将是什么？对手的这个措施是否符合时段进化规律？就象下棋一样，走一步看三步，才能提前采取有效的应对措施。

　　任何事物的发展，总是存在一定的发生发展阶段，只要掌握了这种发展的阶段演进规律，就可以超前半步，从而既可以取得占先优势，也可以后发制人。以销售渠道演变的时段规律为案例：

    销售渠道本身存在一定的发展阶段规律，从发达国家的工业化100多年的实践看，商业形态的演变，可以分为五个阶段：

　　第一阶段是批发商主导。

　　第二阶段是综合店与专卖店双重主导，每个城市都有由百货大楼和周围众多专卖店组成的商业街生态系统。

第三阶段是廉价店主导，由大型超级市场、连锁商店、仓储式超市等组成。

第四阶段是集购物、饮食、娱乐等多功能于一体的巨型综合购物城为主导。

第五阶段是无店面主导，包括目录邮购、电视直销、网络销售等。

    销售渠道为何有这种演变？其主要动力是交易费用和购物费用的降低。

    交易费用是企业获取市场信息、谈判签约、履行合同等所发生的费用。交易费用的高低，决定了厂商之间的合作方式。当企业生产规模小时，没有必要和许多经销商合作，只需和几个批发商合作即可。但是，随着企业生产规模的扩大，资本分离的厂商关系，导致厂商之间的交易费用较高，这时候，厂方采取建设自己的销售网络，将原来的厂商交易，转变为厂商一体，将外部的交易费用转变为内部的管理费用，只要管理费用低于交易费用即可。

    购物成本是商品价格+交通费用+购物时间成本，购物费用揭示的是顾客与商方的关系。随着顾客收入水平的不断提高，顾客必然选择购物成本不断降低的商业形态。

　　因此，随着工业化发展，从企业来看，标准化大生产，导致产量迅速增加，通过直接进入商业销售，可以降低交易成本。从消费者个人来看，城市规模迅速扩大，导致交通费用增加。生活节奏加快，导致业余时间减少，购物时间减少。而收入水平的提高，又增加了时间机会成本。

    这样一来，如果对手企业采取批发方式为主，我方则没有必要与之争夺批发商，即使争夺到手，也需要付出很高的交易费用。此时有效的对策是降低顾客购物成本，直接开发终端零售网络。

　　再如，在市场竞争机制下，任何产品的竞争，都经历着一个厂家数量从少到多，从多到少的过程。从发达国家成熟行业的竞争看，大多数行业主要由3—5家大公司控制。我国进入市场经济的时间虽短，但竞争却非常激烈。在这个优胜劣汰的生物学过程中，竞争的形式展现为由低而高的过程，概况起来是七个阶梯，即品种竞争、品格竞争、品质竞争、品貌竞争、品牌竞争、品文竞争、品德竞争。

　　第一阶是品种竞争。主要是产品种类的争夺。企业采取“你无我有”的策略，变花样地出新产品，增加产品种类，以覆盖更广大的市场。我国目前相当多的企业处于这种状态。

　　第二阶是品格竞争。当同行对手品种类型增加时，我方可以采取同种产品低价格的价格策略，即“你有我廉”的策略。

　　第三阶是品质竞争。当对手产品产量增加，也具备价格竞争能力时，竞争优势可以转移集中于“你廉我优”的质量竞争。目前，我国企业纷纷通过ISO9000认证，就是品质竞争。

　　第四阶是品貌竞争。当对手也采取相同生产标准时，我方可以将竞争住战场转移到“你优我俊”的策略，即通过改进包装，使产品具有美好的形象。

　　第五阶是品牌竞争。当对手产品也跟进进行品貌改进竞争时，我们可以进入“你俊我名”的名牌策略。目前，我国各行业领先的前几个企业之间，主要在品牌形象上展开竞争。但必须清楚，品牌价值由消费者手中钞票选举决定，从而该品牌产品的市场占有率和宣传费用，决定了品牌的实际价值。

　　第六阶是品文竞争。即品牌的社会化。就是将个性化的品牌社会化的文化过程，也即“你名我同”，品牌形象具有鲜明的个性化，通过个性化的品牌形象定位，将产品定位于某个特定细分市场。但是，这样的结果，也产生了画地为牢的问题，这样的品牌只属于企业，只属于该细分市场的消费者。如何将个性化的形象及细分市场消费者的亚文化，进一步提升为社会主流文化，使该品牌成为时代文化主流的具体载体，则是决定该品牌是否具有永恒生命力的关键。

    第七阶是品德竞争。品牌如人，也有道德之分。一个品牌的品德，是该品牌的人格化，企业参与的各种公益事业，就是树立良好品德的具体行为。因此，品德竞争就是“你同我仁”，何为“仁”？孔子认为“克己复礼为仁”。在此，“己”就是企业自己的利益；“礼”就是社会法律制度和社会文化。

　　在上述七个台阶的竞争中，采取高层次竞争策略的企业，具有比采取低层次竞争策略企业更强大更永久的竞争优势。但是，超前竞争，只能限于超前一步，而超前两步，就可能失败。当然，这七个阶梯，并不是机械的演替，可以跨过某个阶梯，直接进入更高的阶梯。但是，跨越阶梯，必须采取相应的措施，否则，很难成功。例如，在酒水行业大多处于品貌竞争时，秦池超过品牌竞争，直接以“永远的绿色”进入品文竞争，但由于绿色食品还没有成为社会广泛接受的概念，至今多数消费者也不清楚“绿色”是何含义，有何必要，即便需要也不是迫切需要。而海尔则总是仅仅超前一步，步步领先。当同行业处于品种竞争时，通过建设终端销售渠道，实行稳定价格的品格竞争。当其它企业大达价格战时，海尔通过严格管理、技术创新、ISO9000认证，率先展开了品质竞争；当同行业跟进品质竞争时，海尔通过品牌转换，从琴岛海尔转换为海尔，实施品貌竞争。当其它企业开始进行品貌竞争时，海尔通过星级服务，率先展开品牌竞争；当同行业跟进品牌竞争时，海尔又率先通过“健康空调”展开了品文竞争；显然，海尔今后必将在品德竞争中，作出更多的努力。

   2、逆向思维

    即如果对手采取这样的销售措施，我们则“反其道而行之”。

    我国传统文化的核心，是阴阳均衡、虚实结合、正反相依、软硬兼施的相生相克理论。换言之，当对手非常强大时，往往采取很强硬的措施，作为势力不如对手的企业来讲，最有效的措施不是更硬，也不可能更硬，而是采取有效的“软”对策，以此产生“滴水穿石”的效果。在军事竞争和市场竞争，采取逆向思维而成功的案例，是很多的。

   （1）、从侧翼进攻：二战时期的法国马其诺防线，正面防守能力很强，但德军恰恰相反，从侧翼进攻，一举成功。日本企业是战后世界市场竞争最成功的企业。他们的主要策略就是从侧翼竞争。日本企业在指导市场竞争时，深受其古代武士宫本武藏的战略思想的影响。宫本武藏在1645年完成其著作《五轮书》。在该书中，作者提出了两个影响深远的观点：一是“攻占角落”的战略。“直接进攻强大之敌难矣！故须先攻其角落。大战中，此法攻敌薄弱之环节更易见效。一旦占敌角落，敌整体之精神即跨。为彻底歼之，尚须乘胜追之”。二是连续作战战略。“若敌已力不能自，若敌已手足无措，若敌已开始逃避、后撤，则吾须立即全面摧之、歼之。切记勿留须臾可使敌东山再起之隐患。

   （2）、百事可乐进入市场后，长期没有形成对可口可乐强有力的挑战。但是，在60年代末，美国出现反传统的青年一代，百事可乐及时将自己定位于反传统的形象，迅速发展起来。从而取得了与传统文化形象的可口可乐相抗衡的势力。

   （3）、你降价我不降价：长虹彩电在1996年3月底，以振兴民族产业为由头，大幅度降价。HS彩电则在人民大会堂强调高科技不降价。HS彩电率先借助舆论界，与长虹彩电对抗起来，取得了提升企业形象的实效。

   （4）、产品开发的两极法，“你大我小”，典型是日本家电以小型化战胜美国大型化。“你少我多”，典型是日本摩托车，以品种多样化，战胜美国单调化。“你繁我简”，典型是美国的核磁共振机，除了主功能外，还附加许多辅助功能，而这些辅助功能都有专门设备，日本企业通过对医生的调查，则删除这些辅助功能，突出主功能，一举成功。“你豪华我实用”，典型是日本汽车的成功。

   3、交叉思维

    如果对手采取这样的销售措施，我们可以借鉴非同行业的做法，即“触类旁通”。通过学习借鉴其它行业的措施，尽管绝对不能照搬，但可以有效的启发自己的思维。在生物学上，远源杂交可以产生新品种。在科学研究中，交叉科学也是最具创新的领域。同样，在市场营销中，借鉴其它行业的成败经验，对自己也是可以起到创新作用。

　　案例：从家电到啤酒。从1996年开始，HS电视的销售市场建设，取得了很大的成就。在对长虹以批发为主、海尔以终端零售为主的销售渠道策略分析的基础上，HS电视认识到：

　　第一，销售收入不等于占领市场。批发商通过银行承兑向企业支付销售资金，企业只是收到了资金，即只是从财务角度完成了销售，但从市场角度并没有完成销售，因为这时企业的产品还主要在企业或商业的仓库中，而不是在消费者手中。在销售过程中，零售商支付的货款，更多的是实际销售即占领了市场。大零售商的承兑，也主要是短期性质的。这就要求我们必须高度重视零售商的开发。只有消费者实际买到了彩电，才是真正地实现了销售，才是真正地占领了市场。

　　第二，我国商业形态正处于向连锁与专营主导的时代。商业形态演变的序参量，是厂商的交易费用和顾客的购物成本。凡是能够不断降低交易费用和消费者购物成本的商业形态，必然发展成为主导地位。目前，我国正处于连锁店与专卖店迅速发展的时期。这要求企业必须适应这个时代的要求。在山东省即HS大本营来看，要巩固地占领这个市场，必需靠中心城市的百货商场和以县城为主、重要大乡镇为辅的HS专卖店系统。在省外市场中，在初期，主要依靠大零售商和批发商冲开市场，但是，要想稳固市场，也必需配合专卖店的建设。

　　第三，彩电只是生活必需品，彩电已经不是生活奢侈品，而是生活必需品，这种转变决定了消费者在购买彩电时，已经从价格从高心理转到从低心理，因为他们已经认为这种产品在技术上已经相当成熟，竞争主要在规模价格。同时，由于服务的方便性，他们在购买地点选择上。更愿就近购买，从国家有关部门调查，农村66%的消费者在县城购买彩电，约1/5在乡镇购买。这就要求在营销过程中，不仅要加快县城和重要乡镇HS专卖店建设，而且在产品广告宣传中，必须贴近生活，用生动活泼形象的方式，讲述老百姓明白的话，而不是神秘化。

　　正是基于这些认识，HS集团在不到三年的时间里，在山东地区、东北地区、西北地区建立了比较牢固的销售网络。采取的主要措施，是通过直接开发终端网点来带动区域性批发商的“双道战略”。通过开发终端零售商，促进区域批发，发挥区域批发商的资金优势，利用大零售商的销售与形象优势，占领当地市场。但是，这种双道策略，主要在中心城市地区比较有效，而在以县城为中心的广大农村地区则显得力不从心，只有靠大量的个体户经营。为了加大农村市场的开发，1997年，HS电视提出以县城为主、重要乡镇为辅，建设HS电器专卖店的计划。并提出HS独资、股份合作制、自愿加盟三种方式。

　　可以设想，如果HS电器能够在一定时期内，在全国2400个县城中建设1500个HS专卖店，必将牢固的占领正在迅速增长的农村市场。这个策略可称其为“堡垒战术”。考虑到资源不足，只能逐步建设。在销售网络的建设过程中，特别值得一提地的是HS专卖店的两种主要形式：一是加盟制，二是股份合作制。两种主要形式的专卖店，均通过规范的协议进行管理。  

　　HS电视的这种双道销售网络策略，对啤酒企业是否有借鉴价值呢？答案是肯定的。啤酒与电视有两个显著差异：

　　一是啤酒属于重复性消费产品，啤酒企业只有占领了各种类型的酒店、饭店的餐厅，才能取得销售优势。这样一来，开发终端零售网络，就是啤酒企业最重要的市场投资。在这方面，英国啤酒企业的措施最为彻底，在英国的82000多家酒店中，有75%的酒店是各家啤酒企业直接投资建成的终端零售网络。对这样的市场，国外啤酒企业几乎无法竞争。

　　二是啤酒属于低价值量产品。这种差异要求啤酒企业在采取双道策略时，必须尽可能降低地区办事处的内部管理成本。目前，青岛啤酒正在采取兼并各地中小型啤酒厂的方式，占领低价位啤酒市场，同时，以此来钳制各个地区的区域性大型啤酒企业。而这样的区域性大型啤酒企业，对付青岛啤酒的这种策略的最有效的措施，是通过实施“统一生产，异地分装，双道销售网络”的策略。通过“统一生产、异地分装”，保证啤酒质量，特别是优质水的稳定性。双道销售渠道，就是将稳固的开发终端零售店和区域性批发商结合起来，特别是通过地区办事处直接掌握一定数量的酒店和饭店。

   4、横断思维

    面对同行业众多竞争者，以及替代行业的众多竞争者，市场竞争环境确实是“瞬息万变”，如何才能“以不变应万变”？则必须是真正掌握了竞争的规律，这个规律就是“万变不离其宗”的“宗”。外部环境越是变化莫测，越需要运用不变的规律来认识把握发展方向，并以此为基础来制定有效的竞争措施。这就是为什么索罗斯通过研究掌握哲学，来赢得以秒为单位变化的世界金融市场。

    以市场竞争的宏观层次为例。同所有动态系统一样，企业从事市场竞争，也存在一个从低到高的过程。我将起概括为原始、差异化、文化三个阶段。

　　第一阶段是原始竞争。主要表现为“三无”：

　　•无市场细分：认为所有的人需要相同的产品，没有考虑到消费者需求的多样性。在这一方面，毛泽东确实有独到之处，梁漱溟认为中国没有阶级差异，都很贫穷，但是，毛泽东却指出穷的层次性，早在1925年12月，毛泽东在《中国社会各阶级的分析》中，就明确区分出：地主阶级和买办阶级、中产阶级、小资产阶级、半无产阶级、无产阶级。毛泽东明确提出“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其根本原因就是因为不能团结真正的朋友，去攻击真正的敌人”。在激烈的市场生存竞争中，“谁是我们的对手？谁是我们的顾客？”，这个问题同样是个首要问题。特别是过剩的市场经济条件下，许多企业倒闭，其根本原因也是因为没有为明确的顾客提供满意的产品或服务。

　　•无产品定位：认为一种产品可以满足所有人的需要。由于没有必要市场细分，也就谈不上产品定位。特别表现在产品宣传上，缺乏产品的独特性宣传。实际上，任何人在获取信息时，总是带有偏好，总是对自己所想、所要的信息，表现出更大的积极性。

　　•无市场控制：即对市场缺乏有效的控制。由于厂商主要建立在经销关系上，经销商交钱提货，取得对商品的所有权、处置权、收益权等全部产权，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂方都难以控制，确切的讲是无权过问。在这种渠道关系下，统一价格，禁止串货，是不可能的。商品流通的本性是从低价地区向高价地区流动，因此，只要价格存在地区差异，在厂商之间是经销关系，窜货是必然的。

　　第二阶段是差异化竞争。当竞争处于原始竞争状态时，部分企业为了取得竞争优势，摆脱困境，将自觉不自觉的进入差异化竞争。

　　•明确市场细分：认识到消费者需求的多样性，并采取一定的方法对这种多样性进行分隔。根据需求、竞争、企业优势，来确定目标市场。这也是孙子兵法的精髓即避实击虚在市场竞争中的应用。

　　•明确产品定位：根据目标市场的需求特点，特别是产品对目标消费者带来的独特利益。来确定产品的零售价格、广告形象、促销方案。在消费者的心理认知系统中，同一种产品，不同的消费者，形成不同的高、中、低三个层次印象。对每个层次，则有先后次序的区分。例如，对啤酒消费者来讲，大多数人在心理上，总是将啤酒分为高、中、低三个层次。而在高档啤酒中，青岛啤酒、汉莎啤酒、百威啤酒等在不同消费者的心理中的名次又是不同的。因此，市场竞争，表面上，竞争的是消费者的钞票，实际上是在争夺消费者的心理。这就是定位的根本目的。

　　•明确厂商一体：主要是逐步建立厂商一体化的渠道关系。在这方面，我国的青岛海尔、大连华丰，均是成功的代表。这也是发展方向。

　　第三阶段是文化竞争。当大多数企业处于差异化竞争时，部分企业将创造更新的竞争优势，从而进入文化竞争。

　　•建立顾客数据库：对目标顾客的详细特点，进行分门别类处理，然后，进行跟踪研究，以此指导产品创新。在这方面，美国的P&G公司，是最典型代表，该公司的顾客数据库，包括了全美国8000多万家庭中的4000万家庭。每种新产品，都通过顾客数据库进行多层次的调查试用，最终确定方案。好不夸张地说，顾客数据库，将是今后市场竞争中无往不胜的法宝。因此，建立客户数据库，将是今后企业市场开发的重要投资。

　　•价值观导向：如果一种产品，不仅具有实用功能，而且代表一种价值观，则这种产品必将被具有这种价值观的消费者所长期接受。除非他改变了价值观。例如，以麦当劳为代表的西式快餐，作为工业化文化的实体产品，代表一种追求快节奏、标准化的价值观。再如百事可乐，借助60年代——70年代，美国青年具有强烈的反传统价值观，将自己定位于这种反传统价值观从而冲破了可口可乐的阴影。

　　•品牌忠诚度：消费者在对某种商品产生一定需求后，直接购买自己已经选定的品牌，并且在以后重复购买该品牌。这样的顾客即为该品牌的忠诚顾客。每个企业必须培养忠于自己的品牌顾客。为此，特别需要改革对售后服务的理解。长期以来，我国各个企业均将售后服务理解为，当顾客正在使用的产品或服务出现问题时，企业提供给该顾客的维修补偿性服务。这样的服务再好，也不可能培养出很高的品牌忠诚度。实际上，售后服务应该是对已购买者，提供强有力的购买支持。任何人，在购买某种产品后，都希望向别人证明自己的购买决策是正确的。如果购买了某种产品后，自己家人或朋友说这个产品如何如何不好，就等于证明购买决策是错误的。因此，企业必须向已购买自己产品的顾客，提供证明他购买决策是正确的证据，这种证据，就是要向顾客提供关于该产品的特点、优点和利益。只有顾客掌握了这些充足的信息后，才能形成巩固的品牌认知度和忠诚度。并且他对该品牌产品的信息了解得越多，他越需要向别人证明他是该产品方面的专家，也就越愿意向别人推荐该产品，从而形成该产品的舆论领袖。